Tras su adquisición por parte de eBay, el equipo original de PayPal creó startups de unicornio, como Tesla, LinkedIn y YouTube. Su plan de crecimiento explosivo y escala cambió para siempre la industria de la tecnología.
La «Mafia de PayPal» no es ninguna mafia. Es una diáspora.
«Básicamente, nos echaron de nuestra patria y quemaron nuestro templo. Estábamos dispersos por los cuatro rincones del mundo, y tuvimos que hacer nuevos hogares».
Así lo describió David Sacks, antiguo Director de Operaciones de PayPal y antiguo Director Ejecutivo de Yammer. El ominoso «ellos» en esta historia es eBay, y eBay es en parte responsable tanto del éxito de PayPal como de por qué los fundadores se alejaron de él.
Es bastante raro que una puesta en marcha llegue desde el principio hasta la salida. Lo que es decididamente menos común es que la puesta en marcha alcance una salida de más de 1.000 millones de euros. Sin embargo, aún más extraordinario es que esa salida se convierta en el catalizador de una revitalización de la economía local y de un tipo específico de inversión.
A pesar de las probabilidades astronómicas, esto es lo que sucedió cuando PayPal vendió a eBay en el verano de 2002, y los miembros del equipo de PayPal fundaron algunas de las empresas más importantes -y hacer algunas de las inversiones más estratégicas- de todos los tiempos.
La mafia de PayPal, un término que se utiliza con afecto y asombro en Silicon Valley, se define como el equipo de PayPal de Mountain View, ya sea antes de la oferta pública de adquisición o antes de la adquisición, dependiendo del miembro fundador que usted pregunte. Si bien estas pueden parecer etapas muy diferentes en la vida de una empresa, es más como dividir los pelos, ya que la oferta pública inicial de PayPal tuvo lugar sólo unos meses antes de que se adquiriera. El ex director ejecutivo de PayPal, Peter Thiel, estima que la mafia de PayPal está formada por unas 220 personas. La Mafia de PayPal no incluye la operación de servicio al cliente de 700 personas que se estaba llevando a cabo en Omaha, Nebraska en ese momento.
Ese grupo de 220 personas creó siete empresas distintas de «unicornio». Los Unicornios son empresas con una valoración de más de mil millones de euros. Algunas de esas siete empresas tienen un valor superior a los 10.000 millones de euros. Esas siete compañías de unicornios lo son:
1. Tesla Motors – capitalización de mercado de 43.500 millones de euros
2. LinkedIn – $26.2 mil millones de euros de valor de adquisición
3. Palantir – Valor de 20.000 millones de euros (empresa privada, estimación)
4. SpaceX – valor de 20.000 millones de euros (empresa privada, estimación)
5. Yelp – capitalización de mercado de 3.460 millones de euros
6. YouTube – Adquisición de 1.650 millones de euros
7. Yammer – Adquisición de 1.200 millones de euros
A efectos comparativos, el número equivalente de empleados de Google sería de unos 20.000 ó 30.000. De esos empleados de Google, el número de empresas unicornio es más difícil de determinar. Thiel estima que sólo se han producido de una a tres compañías de unicornios, sin que ninguna se acerque a una valoración de 10.000 millones de euros.
Si las empresas unicornio de Google se estiman en dos, eso significa que PayPal obtuvo 3,5 veces el resultado con 1/100 de las personas. En otras palabras, la tasa de éxito de PayPal en relación con las empresas de miles de millones de euros es 350 veces mayor que la de Google.
¿Qué había en el agua en PayPal?
Primeros pasos
A finales de 1998, Max Levchin, Peter Thiel y Luke Nosek fundaron Confinity (anteriormente FieldLink, Inc.. Thiel y Levchin se conocieron en la Universidad de Stanford después de que Thiel diera una conferencia y los dos comenzaron a trabajar juntos en el concepto de una billetera digital. Inicialmente, la empresa se centró en los pagos móviles enviados desde PalmPilots y otros PDAs, pero un empleado de Confinity desarrolló finalmente una forma de enviar transferencias de dinero a través del correo electrónico. Ese servicio se convirtió en PayPal en 1999.
Después de ganar tracción y dar sus primeros pasos en la plataforma de eBay, Confinity se fusionó con X.com de Elon Musk, tomando el nombre de la empresa matriz. Finalmente, tras demostrar su éxito como producto, la empresa adoptó el nombre de PayPal, Inc. en el verano de 2001.
La historia inicial de PayPal fue única en muchos aspectos, pero especialmente en lo que respecta a las personas que están detrás de ella.
«Cuando empezamos con PayPal, recuerdo que una de las primeras conversaciones que tuve con Max[Levchin] fue que quería construir una empresa en la que todos fueran grandes amigos y, sin importar lo que pasara con la empresa, las amistades sobrevivirían», dijo el ex director ejecutivo de PayPal, Peter Thiel. «De alguna manera eso fue muy utópico. No sólo contratamos a nuestros amigos, sino que contratamos a gente con la que pensamos que podíamos hacernos muy buenos amigos».
Muchas de esas amistades comenzaron en Stanford. Keith Rabois, David O. Sacks, Reid Hoffman y Ken Howery asistieron a Stanford más o menos al mismo tiempo y la mayoría fueron reclutados posteriormente por Thiel para trabajar en PayPal. Max Levchin también reclutó a algunos desarrolladores y antiguos compañeros de clase de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.
Lo que es único es que la mayoría de los primeros empleados de PayPal, y la mafia de PayPal en general, fueron reclutados a través de una red de amigos y no por un cazatalentos. Sacks dijo que esta gente estaba «cortada de la misma tela». Esto, dijo, explicaba cómo todos ellos tenían un enfoque empresarial tan fuerte para empezar.
Sin embargo, el hecho de tener un equipo de primera categoría no impidió que el equipo de PayPal tuviera problemas. De hecho, la historia de PayPal y el éxito de sus empleados se debe, en parte, a una serie de problemas y soluciones a los que se enfrentó el equipo desde el principio. Algunos de los principales problemas a los que se enfrentaba eran los siguientes
- Adopción por parte del consumidor
- Fraude
- Problemas regulatorios
- Hostilidad de Visa y Mastercard
- Competencia de eBay
«Casi se podría decir que vimos todos los problemas importantes que podría encontrar una nueva empresa, por lo que la gente adquirió experiencia en el manejo de todos los tipos con los que nos encontraríamos», dijo Thiel. «No eran fáciles de resolver, pero encontramos formas de resolverlos.»
Esos problemas produjeron presión, y el equipo tuvo que responder a esa presión. En lugar de permitir que los aplastara, el equipo de PayPal utilizó la presión para mantener lo que el ex vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial Keith Rabois llamó «enfoque maníaco».
«No sólo contratamos a nuestros amigos, sino que contratamos a gente con la que creímos que podíamos hacernos muy buenos amigos.» Peter Thiel
«Era un ambiente muy intenso, así que no había mucho tiempo y energía dedicados a pensar en el futuro, en lugar de asegurarnos de que nuestro barco no se hundiera y defenderlo», dijo Rabois.
Esa presión también produjo diamantes. Sacks dijo que PayPal se convirtió en la primera empresa en implementar muchas funciones que ahora se incluyen comúnmente en las nuevas empresas:
- Una de las primeras aplicaciones virales: Los usuarios de PayPal podían enviar dinero a alguien sin una cuenta, lo que les obligaba a abrir una cuenta para reclamar su dinero.
- Una de las primeras empresas en utilizar una estrategia de plataforma: Sacks dijo que PayPal era «esencialmente una aplicación encima de eBay».
- Una de las primeras empresas en ofrecer un widget incrustable: Los usuarios pueden colocar el logotipo de pago de PayPal en una subasta de eBay. El contenido incrustable se convirtió más tarde en la clave de YouTube y fue una gran parte de su crecimiento.
- Una de las primeras empresas en confiar en una estrategia de producto iterativa: Las características se lanzaron siempre que se terminaron, no a merced de los ciclos de producto.
PayPal también se diferenció en su cultura empresarial. Rabois describió la cultura como «confrontacional» y dijo que las ideas para la empresa podían surgir a través de un debate informado.
Rara vez se contrataba a personal externo de gestión. En cambio, los empleados eran promovidos desde dentro y a menudo el empleado principal de un departamento se convertía en el jefe de ese departamento. Por ejemplo, todos los diseñadores reportarían al diseñador principal, a quien se consideraba el mejor diseñador. Los candidatos a puestos de trabajo con MBA recién adquiridos a menudo eran rechazados para puestos de trabajo porque no parecían lo suficientemente flexibles para manejar las iteraciones.
«Creo que, en muchos sentidos, PayPal fue el modelo para la moderna empresa de Silicon Valley», dijo Sacks.
Por ejemplo, el famoso lema original del desarrollador de Facebook era «move fast and break things», lo que demuestra que el concepto de agilidad y una estrategia de producto iterativa han impregnado las startups en el Valle.
Aunque muchas de estas prácticas pueden parecer ahora comunes, es importante recordar lo diferente que era un lugar en Silicon Valley en ese entonces. Rabois dijo que a menudo interactúa con personas que asumen que la forma en que Silicon Valley es ahora es la forma en que siempre ha sido.
«Lo más importante que hay que destacar, porque creo que mucha gente que es más nueva o más joven no lo entiende, es lo absolutamente alejada que estaba de todos los establecimientos tradicionales que teníamos en esa época», dijo Rabois. «Éramos un montón de inadaptados. Estábamos más alejados del centro de Silicon Valley como se podría estar, ideológica y culturalmente, sin ninguna conexión en absoluto. Y, lo que es interesante, es cómo, en un período muy corto de tiempo, pasamos de ser los más atípicos a ser el público oficial recibido de muchas maneras».
PayPal fue definitivamente un producto de la burbuja de las punto com en algunos aspectos. La compañía una vez se jactó de tener un índice de quemaduras de 10 millones de euros al mes. Sin embargo, la forma en que el equipo de PayPal llevó a cabo su negocio y dirigió su organización no se parecía a nada que el Valle hubiera visto antes.
Hacer las cosas a su manera valió la pena para el equipo de PayPal, ya que pudieron solicitar una oferta pública inicial (IPO) a finales de 2001, y más tarde completar la IPO en febrero de 2002. Según el sitio web de PayPal, las acciones subieron más del 54% el primer día y cerraron a 20,09 euros la acción.
Después de la OPV, los usuarios de eBay llevaron camisetas de PayPal a una conferencia de usuarios de eBay en junio de 2002 para mostrar su apoyo a la integración de PayPal con eBay. Un mes más tarde, en julio de 2002, PayPal aceptó vender a eBay, y el acuerdo se cerró ese año.
«Prueba de fuego
«Recuerdo estar sentado en la reunión de integración con eBay», dijo Rabois. «Así que, esto es como estamos descubriendo cómo alinear los equipos y priorizar las hojas de ruta. Y el equipo de eBay llegó con un PowerPoint de 137 páginas. Y, procedieron a tratar de llevar a David Sacks, a mí y a un par de mis colegas a través de este PowerPoint, diapositiva por diapositiva.
Tan pronto como comenzó la reunión, recuerdo que hasta el día de hoy, pensé:’No hay forma de que esto funcione'». David[Sacks] inmediatamente empezó a dar la vuelta como de 20 a 30 páginas y el equipo de eBay se avergonzó de que alguien no estuviera esperando para narrar diapositiva por diapositiva en una reunión de tres horas. En la historia de PayPal, nunca ha habido una reunión de tres horas, punto; y comenzaron la reunión de integración con un bloqueo de tres horas».
Rabois añadió: «Mientras salíamos de la reunión, David Sacks se volvió hacia mí y me dijo:’Si nos quedamos aquí, vas a tener que construir todo un equipo de PowerPoint, porque esa es la única manera de comunicarte con esa gente'».
Este fue el comienzo de la relación corporativa de PayPal con eBay, una relación que comenzó con tensión y terminó con descontento, ya que casi todo el equipo original de PayPal volvió a la vida salvaje para valerse por sí mismo.
Según Sacks, eBay no hizo ningún esfuerzo real para mantener a los fundadores a su alrededor. A eBay le gustó el producto, pero no tenían necesidad de este equipo de»inadaptados» de Silicon Valley, y el equipo de PayPal lo sintió desde el principio.
«PayPal había estado compitiendo con eBay durante unos años antes del acuerdo, y les ganábamos en su propia plataforma, lo que es algo difícil de hacer», dijo Sacks. «La razón por la que sentimos que podíamos ganar es porque eran muy burocráticos y lentos en la forma en que tomaban sus decisiones. Así que, creo que hubo una sensación, desde el principio, de que esto no era un gran encaje cultural.»
Si sabían que no iba a funcionar, ¿por qué vendieron a eBay en primer lugar?
Vendieron la compañía porque sentían que tenían que hacerlo.
Sacks dijo que, en el momento en que PayPal vendió a eBay, aproximadamente dos tercios de las transacciones de PayPal estaban ocurriendo en eBay.
PayPal estaba ganando la batalla, pero estaban en una posición frágil. Eso es parte de lo que empujó al equipo de PayPal a innovar en la forma en que lo hizo.
eBay puso a PayPal en un crisol. El producto de PayPal explotó años antes cuando se lanzó por primera vez en la plataforma de eBay, y luego eBay comenzó a competir con ellos. El equipo de PayPal estaba luchando por sus vidas porque, como dijo Sacks, eBay «era el dueño de la caja».
«Era un ambiente muy intenso, así que no había mucho tiempo y energía para pensar en el futuro.» Keith Rabois
PayPal fue puesto a prueba y, como resultado, tuvo que adaptarse. eBay era grande y lento, así que PayPal tenía que ser pequeño y ágil. Aquí es donde el diseño iterativo entró en juego. PayPal tuvo que ser ingenioso, desechando procesos y funciones que no funcionaban, y al mismo tiempo ajustando su enfoque para averiguar qué funcionaba. PayPal no podía competir con la escala o los recursos de eBay, por lo que tenía que ganar con rapidez y agilidad.
Pero, la misma compañía que fue instrumental en forzar a PayPal a definir su proceso, terminó alejando a la mafia de PayPal.
«Creo que una de las ironías agridulces de todo esto es que, si eBay no hubiera sido disfuncional, no estoy seguro de que PayPal hubiera podido ganar», dijo Sacks. «Es el tipo de cosas en las que si eBay y PayPal hubieran sido perfectos desde el punto de vista cultural, podrían habernos ganado. Si fueran tan peleones como nosotros, habría sido un gran problema. Pudimos vencer a este lento funcionario burocrático, y eso fue algo bueno, pero también fue la razón por la que nuestra gente no quería quedarse allí».
Si la mafia de PayPal se hubiera visto obligada a quedarse en eBay, no es evidente si habrían tenido o no la oportunidad de crear cosas nuevas. Tener algo que demostrar puede ser algo bueno para un empresario, y todos en ese equipo tenían algo que demostrar, especialmente después de la separación de eBay. Sacks describió toda la experiencia como una»prueba de fuego».
«Creo que la prueba de fuego produjo el verdadero acero», dijo Sacks. «Quemó las impurezas y lo que quedó fue un acercamiento puro a las empresas que podían ser replicadas en un montón de áreas.»
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Los inadaptados de Silicon Valley
Los inadaptados de Silicon Valley habían descifrado el código. Habían construido, iterado y escalado un producto a una adquisición de 1.500 millones de euros, pero no era suficiente.
«Siempre hay un grado en el que muchos empresarios muy exitosos piensan que pueden hacer grandes cosas, pero también tienen la sensación de que la gente no cree que puede hacerlo y que tienen que demostrarlo. Tienes, en cierto modo, tanto un complejo de superioridad como de inferioridad al mismo tiempo», dijo Thiel.
Por supuesto, había esta loca dinámica de ida y vuelta con eBay, en parte alimentada por la idea de que PayPal nunca sería capaz de alcanzar todo su potencial como empresa independiente, pero el hecho es que este grupo de innovadores había creado un producto de éxito y se vieron casi obligados a abandonarlo. Como empresario, ¿qué haces cuando te ves obligado a abandonar algo que construiste?
Construyes otra cosa.
«Con PayPal, en esencia, hubo un éxodo masivo de personas altamente emprendedoras que habían aprendido todas estas técnicas, que eran muy innovadoras, que podían hacer explotar un nuevo producto, en un momento en que todos los demás se habían dado por vencidos», dijo Sacks.
A la Mafia de PayPal a menudo se la conoce como una «red» de personas, pero Thiel duda en describir lo que PayPal ha logrado como el trabajo de una red.
«Prefiero la palabra amistad a las redes, y creo que la pieza crítica fue que se forjaron algunas amistades increíblemente profundas. Creo que eso es lo que está muy subestimado en nuestro mundo de hoy», dijo Thiel.
Parte de la cultura de PayPal se rebelaba contra las relaciones laborales transaccionales. Al desarrollar y mantener amistades reales, la mafia de PayPal pudo seguir invirtiendo en el éxito de los demás y se comprometió a ver cómo los demás cambian el mundo.
Sería una exageración decir que todos eran muy buenos amigos al final de todo, dijo Thiel. Sin embargo, se formaron algunos fuertes lazos que condujeron al desarrollo de la mayoría de las empresas unicornio post-PayPal. Algunos de estos bonos incluyen a los muchos miembros de la Mafia de PayPal que volvieron a trabajar juntos en nuevas empresas:
- Jeremy Stoppelman y Russel Simmons, Yelp
- David Sacks y Mark Woolway, Yammer
- Chad Hurley y Steve Chen, YouTube
- Peter Thiel y algunos antiguos empleados de PayPal, Palantir
- Reid Hoffman y algunos antiguos empleados de PayPal, LinkedIn
«Creo que si nos fijamos en las empresas de la mafia post-PayPal, o en las nuevas empresas, las ideas eran todas muy diferentes», dijo Sacks. «Yelp, YouTube, Yammer, LinkedIn, la lista sigue y sigue, todos son productos bastante diferentes. Por lo tanto, creo que cada fundador tenía una idea de producto muy diferente, pero creo que algunas de las técnicas que aprendieron y el libro de jugadas -cómo se inicia una escala- creo que fue algo que aprendieron en PayPal, y tuvieron la confianza para hacerlo gracias a PayPal».
«El consejo más importante es elegir una oportunidad basada en la gente de la que aprenderás más.» Keith Rabois
PayPal fue una de las pocas empresas de élite que sobrevivieron al accidente de las punto com. El éxito de su equipo los llevó a continuar y crear algunas de las más importantes startups hasta la fecha. También ayudó a muchos miembros de la mafia de PayPal a convertirse en inversores de éxito. Sólo por nombrar algunos:
- Peter Thiel, Fundador y Capital del Clarium
- Reid Hoffman, Greylock Partners
- Keith Rabois, Khosla Ventures
- Roelof Botha, Sequoia Capital
- Dave McClure, inversor ángel y ex director de 500 Startups
- Luke Nosek, Founders Fund
- Ken Howery, Founders Fund
Su éxito se debe al hecho de que no se dieron por vencidos con la tecnología de consumo, y no se dieron por vencidos con Silicon Valley. Thiel recuerda que entre 2002 y 2004, las conversaciones en Silicon Valley se centraron en la idea de que la tecnología estaba muerta y que los inversores y empresarios debían centrar sus esfuerzos en otro lugar. Esto condujo a lo que Thiel llamó una «amnesia colectiva» en la que los inversores comenzaron a mirar hacia atrás a los inquilinos de la antigua economía, como la banca y la vivienda, lo que dejó el sector tecnológico totalmente abierto a los inversores de la época.
«Si apareces y no hay nadie más, es un buen lugar para estar», dijo Thiel.
Como señaló Rabois, los futuros empresarios no tenían muchas opciones en ese momento.
«Uno de los elementos clave fue que en 2003, que es cuando todos nos convertimos en agentes libres después de la adquisición, básicamente nadie en Silicon Valley creía que iba a haber un futuro de tecnología de consumo.
«La burbuja se había estrellado masivamente y la gente se mostraba muy escéptica sobre la tecnología del futuro, pero específicamente sobre las nuevas ideas de los consumidores», dijo Rabois. «Así que nadie los financiaría. Básicamente, sólo estaban Reid[Hoffman], Peter[Thiel], y algunos de nosotros, así como Sequoia hasta cierto punto. Sin embargo, ningún otro fondo de capital de riesgo extendería cheques a las empresas de nueva creación orientadas al consumidor, excepto en las circunstancias más raras. Así que, para el empresario que creía que iba a haber otra generación o una ola de innovación, no tenía adónde ir».
No es sólo el dinero que los miembros de la mafia de PayPal invierten en nuevas empresas, sino también los consejos que dan para dar forma a las nuevas generaciones de empresas. Es por eso que gran parte del Valle se parece ahora a PayPal hace tantos años, porque estos hombres transmitieron estas ideas que ahora se han convertido en sabiduría convencional.
Las ideas que una vez fueron transmitidas de un miembro original de PayPal a una empresa emergente o de cartera con mentores están siendo evangelizadas por los nuevos fundadores a medida que han ido adquiriendo protagonismo o se han convertido en mentores de su propio rebaño de nuevas empresas.
Aprender las lecciones adecuadas
Cuando se trata de eso, hubo demasiados factores que influyeron en el éxito de PayPal como para que una sola pieza sea retirada y considerada responsable.
«La cuestión de la motivación siempre es importante», dijo Thiel. «Creo que[con] las grandes empresas siempre hay una parte de la misión en la que siempre hay una sensación de que si no lo hicieras tú, nadie más lo haría. Si no estás trabajando en esto, esto no se construirá. Eso era cierto en la visión original de PayPal».
Thiel dijo que en la mayoría de las empresas, la gente tiende a aprender las lecciones equivocadas. Por ejemplo, si usted estaba en una empresa que fracasó en la década de 1990, la lección fue que era imposible, y que necesitaba fijar su mirada en algo más pequeño y fácil de ejecutar.
«La lección más importante que se aprendió fue que empezar una gran compañía no es ni fácil ni imposible.» Peter Thiel
Por el contrario, si usted formaba parte de una empresa en la que todo funciona perfectamente, como Google o Microsoft, la lección era que era demasiado fácil, lo que podría contribuir a que estas empresas no hayan producido el volumen o el calibre de las empresas que hemos visto venir de PayPal. Los empresarios procedentes de este tipo de empresas subestiman lo difícil que es construir una empresa.
«En este punto, Silicon Valley se ha convertido en un imán para el talento de todos los Estados Unidos y de todo el mundo. Nueva York tuvo esa posición durante un cuarto de siglo, desde 1982 hasta 2007 o 2008. Por lo tanto, hay una manera en la que creo que Silicon Valley está reemplazando a Nueva York como el lugar donde la gente trata de lograr grandes cosas, y realmente creo que es un cambio muy saludable», aseguró Thiel.
Según Thiel, lo que EE.UU. necesita hacer es volver al futuro – mirar al futuro como algo que estamos construyendo y no como algo que sucederá a pesar de todo.
Silicon Valley, ahora más que nunca, representa este intento de volver al futuro, este retorno a la tecnología. Es por eso que la historia de PayPal resuena más ahora que en 2007.
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Comida para llevar
Keith Rabois – «El consejo más importante es elegir una oportunidad basada en la gente de la que aprenderás más», dijo Rabois. Según Rabois, cita algo que aprendió de Thiel casi todos los días.
David Sacks – «Probablemente lo más importante para mí personalmente fue que aprendí la absoluta centralidad del producto», dijo Sacks. «Me uní a PayPal como vicepresidente de estrategia. Mi enfoque era mucho más teórico entonces: se trataba más bien de una estrategia de alto nivel. De lo que me di cuenta, muy pronto, es que si no tenías un buen producto, no tenías nada, y eso dio forma a toda mi carrera posterior».
Peter Thiel – «La lección muy importante que se aprendió fue que empezar una gran empresa no es ni fácil ni imposible, está en algún punto intermedio. Es muy difícil, pero se puede hacer», dijo Thiel.
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