La retroalimentación de los empleados no debe reservarse para las revisiones anuales. He aquí cómo crear revisiones de rendimiento continuas.
Por qué las revisiones de desempeño son tan importantes para establecer metasLas revisiones de desempeño son importantes para que los empleadores y empleados establezcan un curso para el futuro. He aquí cómo desarrollar sus metas y ponerlas en práctica.
Muchos trabajadores se encuentran en el punto álgido de la temporada de revisión anual del desempeño, que a menudo son fundamentales para determinar los aumentos, las bonificaciones y las promociones. Sin embargo, los gerentes que ofrecen retroalimentación a los empleados sólo una vez al año pueden ser perjudiciales para toda la organización.
Una vez al año, las revisiones de desempeño son problemáticas, dice Brian Kropp, vicepresidente del grupo en Gartner. «No sólo te estás perdiendo de cosas potenciales, sino que lo que es más importante, en realidad estás causando daño», dijo Kropp. «El mundo se mueve tan rápido que si esperas un año para obtener ese tipo de retroalimentación y dirección, las probabilidades son de aquí a un año será tan diferente de lo que estás trabajando ahora que te vas a perder en todo tipo de cosas, y lo más probable es que estés trabajando en las cosas equivocadas».
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Idealmente, debería tener una conversación al menos trimestralmente sobre diferentes objetivos, retroalimentación sobre el rendimiento y sobre cómo debería pasar su tiempo en el trabajo, apuntó Kropp.
Las reuniones individuales o check-ins regulares, sean formales o informales, pueden ayudar a los empleados a mantenerse en el buen camino para alcanzar las metas individuales y generales del negocio, dijo Colleen Hughes, vicepresidenta senior de relaciones humanas de CompTIA.
Eso ayuda al empleado en lo que respecta a la validación:’Me va bien'». Estoy en el buen camino. «Estoy contribuyendo. Todas las cosas que nosotros como seres humanos necesitamos escuchar», dijo Hughes.
Creación de la conversación
Las conversaciones regulares de retroalimentación nunca deben comenzar con la pregunta: «Dame retroalimentación sobre el desempeño». ¿Qué tipo de puntuación estoy obteniendo?» dijo Kropp. En lugar de eso, la conversación debe estar formada por preguntas como: «¿Qué objetivos necesitamos alcanzar en el próximo trimestre?
Sin esta conversación regular, «la probabilidad de que usted como empleado se desajuste de lo que su gerente piensa que vale la pena apoyar es en realidad bastante alta», dijo Kropp. «Y si estás mal alineado, la probabilidad de que tengas una buena revisión de rendimiento cuando llegue ese momento es bastante baja.»
Desde la perspectiva del gerente, celebrar reuniones periódicas de revisión le ayudará a obtener una mayor contribución de sus empleados, porque se centrarán en los objetivos más importantes, agregó Kropp.
El trabajo del gerente durante estas conversaciones es proporcionar dirección y asegurarse de que el empleado sepa cómo debe priorizar su tiempo. Sin embargo, los gerentes deben evitar caer en una trampa común. «Uno de los mayores errores que cometen la mayoría de los gerentes es decir que es exclusivamente su trabajo proporcionar retroalimentación y entrenamiento a sus empleados. Eso está realmente mal», dijo Kropp. «Mientras que los gerentes juegan un papel crítico en proporcionar esa retroalimentación y entrenamiento, a medida que los trabajos y las organizaciones se han vuelto más complicados y colaborativos, una de las realidades correspondientes es que la mayoría de los gerentes no saben realmente en qué están trabajando sus empleados».
Eso significa que un gerente no sólo debe proporcionar su propia retroalimentación, sino también conectar a los empleados con otros líderes tanto dentro como fuera de la organización que puedan ayudarlos con cualquier desafío único que estén enfrentando, dijo Kropp.
«Parte de su trabajo en términos de proporcionar esa retroalimentación es realmente ayudar a sus empleados a conectarse con las personas que realmente podrían proporcionarles el mejor apoyo, en lugar de que usted sea esa persona exclusiva que encuentra ese apoyo para ellos», agregó.
Cumplir con las metas
Los gerentes y empleados deben referirse a las metas establecidas en la principal reunión anual de revisión del desempeño en reuniones subsiguientes, dijo Hughes.
«Reflexione sobre ellas regularmente y mida lo que se ha hecho, lo que no se ha hecho y lo bien que se ha hecho», dijo. Con demasiada frecuencia, la gente espera hasta finales de noviembre para pensar:»Bueno, se suponía que tenía que hacer X, Y, Z este año y esta es la primera vez que pienso en ello». Eso es un problema.»
Tanto en las revisiones de desempeño como en las reuniones individuales posteriores, los gerentes y empleados deben asegurarse de ser honestos y compartir información práctica, con datos que la respalden, dijo Hughes.
Algunos argumentan que las revisiones de desempeño deben ser eliminadas todas juntas, a favor de conversaciones fuertes entre los gerentes y los empleados, dijo Kropp. Sin embargo, este enfoque sólo funciona si se cuenta con altos directivos en todo momento, agregó. «Todavía no hemos encontrado la organización en la que todos sus gerentes sean de la mejor calidad del 10%», dijo Kropp. «Así que si no tienes eso, lo que realmente necesitas es tener esos puntajes y esas revisiones y un proceso, porque la mayoría de los gerentes necesitan el apoyo de tener herramientas y recursos efectivos para hacer que esas conversaciones sucedan».
Las organizaciones que no cuentan con infraestructuras de evaluación del rendimiento dedican menos tiempo a dar coaching, retroalimentación y asesoramiento a los empleados, dijo Kropp. «Contar con estas puntuaciones es absolutamente crítico para que los empleados obtengan la información correcta sobre el rendimiento que necesitan para ayudarles a tener carreras más exitosas y a ser más exitosos y eficaces en sus trabajos», añadió.
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