Los líderes tecnológicos se enfrentan a un conjunto único de retos en torno a la presión y la ambigüedad que requieren habilidades de gestión distintas. A continuación le explicamos cómo gestionar con éxito su equipo técnico.
Cómo PPL Corporation transformó su cultura empresarialEric Slavinsky, CIO de PPL Corporation, explica cómo fusionó los presupuestos de tecnología para los sectores empresarial y de TI de la empresa de servicios públicos, y cómo gestionó el cambio.
Liderar un equipo de tecnología en la actual cultura de la competencia y la globalización conlleva un conjunto único de desafíos, y requiere un conjunto distinto de habilidades de liderazgo para mitigarlos. Un informe reciente de la empresa de capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo VitalSmarts presenta las competencias particulares que los líderes tecnológicos necesitan para construir organizaciones y productos exitosos.
«Todos los que han trabajado en tecnología sienten que hay algo muy diferente y único en esa cultura y en toda la industria», dijo el vicepresidente de investigación de VitalSmarts, David Maxfield. «Las preguntas que hacíamos eran: «¿Son reales estas diferencias, importan, y si es así, cómo?»
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Los investigadores entrevistaron por primera vez a más de una docena de líderes de empresas de tecnología que preguntaban sobre los desafíos únicos del campo. Luego encuestaron a más de 3.600 gerentes y empleados de organizaciones tecnológicas y no tecnológicas para determinar cuáles eran los desafíos específicos del campo e impactar la innovación y la ejecución.
Los cuatro desafíos culturales identificados son realidades del campo que un líder fuerte puede dominar, dijo Maxfield.
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Aquí están los cuatro principales desafíos de gestión en la industria de la tecnología, y las estrategias para navegar con éxito en ellos.
1. El factor frío
Los investigadores hallaron que los empleados potenciales se sienten atraídos por una compañía de tecnología que el público y la prensa perciben como vanguardista. «Tiene sentido, porque de eso se trata la tecnología: de la innovación», dijo Maxfield. Sin embargo, este factor no se traduce en la oficina en sí. «A nadie le interesaban cosas como un bar de espresso», dijo Maxfield. Fue:»¿Estás trabajando en un proyecto que vale la pena resumir? ¿Los periódicos y los capitalistas de riesgo piensan que es genial?»
Estrategia: Los mejores líderes se expanden más allá de decir a los posibles empleados lo importante que es su tecnología, dijo Maxfield. Estos gerentes pueden explicar cómo los empleados están ayudando a hacer una diferencia en el mundo, y pueden demostrar la importancia que su equipo tiene en la organización. Incluso si el equipo es responsable de actividades de bajo perfil, los gerentes fuertes muestran a los empleados por qué lo que hacen es de vanguardia, y lo comunican también al resto de la compañía.
2. Presión implacable
Los empleados de tecnología a menudo trabajan largos días, fines de semana y días festivos, y revisan su correo electrónico constantemente, dijo Maxfield. Cuando un proyecto termina, saltan inmediatamente a otro sin tiempo de inactividad. Aquellos en la industria de la tecnología se enfrentan a la presión de crear nuevos proyectos y entregar a los clientes a nivel mundial en medio de una competencia constante, creando a veces un ambiente de trabajo tenso.
Estrategia: Busque y comparta información. Los líderes que mejor manejan la presión son aquellos que pueden reconocer cuando un empleado necesita un cambio o un descanso. «Es casi como si fueras el entrenador de un equipo de baloncesto, enviando a los jugadores a entrar y salir cuando se agotan», dijo Maxfield. «Requiere que seas observador en cuanto a cómo les va. En la gerencia, eso significa hacer muchas preguntas, y cuando las ves, tomas medidas rápidamente y no las pones en el suelo». Esto también significa que debe tener un equipo lo suficientemente fuerte como para poder cambiar a la gente de un lugar a otro, dijo.
3. Ambigüedad constante
Los líderes tecnológicos a menudo crean proyectos que compiten intencionalmente para determinar cuál será el mejor producto o solución, sin saber la respuesta al principio. Luego, depende de las personas del equipo y de su liderazgo determinar si el proyecto tiene éxito, o si debe ser cambiado o terminado. Operar de esta manera es un reto para los equipos que no saben si están trabajando en la beta que lo logrará o no. Requiere que confíes en tu liderazgo para mantenerte al tanto, incluso cuando los líderes no saben adónde van las cosas.
Estrategia: Los gerentes que mejor manejan esta ambigüedad son aquellos que pueden manejarse, y tienen interacciones frecuentes con su jefe y otros altos mandos haciendo preguntas para clarificar el alcance y el progreso del proyecto. Los anteriores pueden arrojar luz sobre los proyectos que están funcionando y los que no, que el gerente puede comunicar al equipo. «Esos intermediarios tienen que buscar esa información de los líderes de alto nivel y mantener informados a los equipos para que puedan hacer lo que necesitan hacer», dijo Maxfield.
4. Déjà vu de nuevo
Trabajadores técnicos operan en un pequeño estanque: Muchos trabajadores de tecnología tienen un conjunto de habilidades altamente especializadas y están ubicados dentro de regiones geográficas restringidas, como Silicon Valley y Seattle. Usted puede trabajar con algunas de las mismas personas que hoy en día de nuevo en cinco o diez años en otra compañía. Usted puede dirigir un proyecto y ellos pueden dirigir el siguiente. Por lo tanto, la quema de puentes puede ser costosa en esta industria.
Estrategia: Determine su intención al dar retroalimentación a un colega, sabiendo que algún día podrían ser su jefe. «Se trata de, ‘¿Cómo puedo dar un feedback decepcionante a un amigo que quiero mantener como amigo?'» Maxfield dijo. La mejor manera es ofrecer retroalimentación de una manera que la otra persona considere útil para ella y para su carrera.
«Estos cuatro elementos son parte de su mundo, no son problemas, son realidades», dijo Maxfield. «La tarea no es resolverlos, sino prosperar con ellos.»
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