En el Foro Global SAS 2019, Rick Davis de Kellogg y Jill Dyche de SAS explicaron cómo se puede construir una cultura empresarial que valore el análisis.
Grandes datos pueden ser la palabra de moda del día, pero eso no significa que todo el mundo esté a bordo. Entonces, ¿cómo se construye una cultura de análisis amigable dentro de su organización?
Esa es la pregunta que Rick Davis, vicepresidente de inteligencia de negocios de la compañía Kellogg, trató de responder en el Foro Global SAS 2019 en Las Vegas. Davis se sentó con Jill Dyche, la vicepresidenta de mejores prácticas de SAS, para explicar el camino de su empresa hacia la creación de una cultura analítica estratégica.
VER: Glosario rápido: Inteligencia de negocios y análisis (Tech Pro Research)
Muchas organizaciones, como Kellogg, están alcanzando un punto de inflexión con datos en los que hay que hacer algo para seguir avanzando.
«Es un poco como perderse en el bosque», dijo Davis. Usted está caminando y de repente se da cuenta de que se está quedando sin agua y necesita encontrar el camino de regreso al sendero. Sus hojas de cálculo ya no lo cortan, y las respuestas que está obteniendo actualmente no son aceptables para la organización.
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Una vez que llegas a ese punto, Davis dijo que el mejor punto de partida es»mirar hacia afuera». Comience su viaje de construcción de una cultura de análisis de datos hablando con otras empresas que han pasado por las mismas cosas y vea qué conocimientos pueden proporcionarle.
A medida que empiece a entender que se necesitan datos, notará que hay pequeños bolsillos de análisis en diferentes silos dentro de la organización, como fue el caso de Kellogg para Davis. Por lo tanto, las finanzas o el marketing pueden estar haciendo sus propias cosas, pero hay que encontrar una manera de conectarlas, para conseguir que la gente juegue «en el arenero de los demás». La interfuncionalidad es clave.
Usted puede tener suposiciones de posibles correlaciones entre los datos, pero la pregunta fundamental es: ¿Lo ha probado? Ahí es donde entran los datos.
Por ejemplo, cuando la temperatura baja, se vende más sopa. Kellogg vende galletas saladas, que van bien con la sopa, así que la hipótesis es que se venderán más galletas saladas cuando haga más frío afuera. Pero, si usted no tiene los datos para probar eso, no puede tomar decisiones de negocios basadas en esa hipótesis.
A medida que buscas esa funcionalidad cruzada, tienes que estar preparado para el retroceso. A medida que se conectan los silos y se aumenta la transparencia mediante la conexión de datos, esto perjudicará a su organización, dijo Davis. Esto puede frustrar a ciertos usuarios, ya que puede estar descubriendo que el rendimiento de ciertos empleados no era bueno para la empresa, incluso si estaban alcanzando sus objetivos.
«Tal vez ese no era el objetivo correcto para empezar», aseguró Davis.
Uno de los valores reales de la utilización de datos es que puede descubrir preguntas o ideas que actualmente no están siendo consideradas en su organización. Un equipo de ciencias de la información necesitará tareas específicas para realizarlas, pero también necesitará cierto grado de autonomía para explorar los datos y experimentar con ellos.
«Si quieres construir una cultura, déjalos libres», dijo Davis.
El cambio es difícil, especialmente en una organización grande con muchas partes móviles. Como alguien que aboga por una cultura analítica, usted es un agente de cambio, y tiene que determinar cuán resistente al cambio, o aceptando el cambio, es su organización. Trate de hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Puedes operar dentro de la cultura existente, o necesitas romper algunos de los principios sobre los que está construida?
- ¿Conoce y entiende las barreras potenciales o los caminos a seguir para el análisis en su organización?
En un momento dado, ya no podrás llevar la antorcha solo. Davis argumenta que se debe buscar a los «espíritus afines». Trate de averiguar quién en la organización entiende su situación y ver si está dispuesto a trabajar con usted. Eso incluye el liderazgo.
Los ejecutivos dentro de las funciones que están luchando pueden ser los primeros en subirse a bordo si el análisis ofrece una mejora potencial. Sin embargo, pueden estar luchando por diferentes razones. Por lo tanto, usted puede obtener apoyo moral de ellos desde el principio, pero puede ser que no estén allí para ver la transición a través de.
Davis dijo que SAS les ayudó a compartir una visión analítica con los líderes de Kellogg. Intente comunicarse con posibles proveedores o socios para ver si pueden ayudarle a compartir un argumento convincente sobre por qué su empresa necesita análisis estratégicos. Al construir este argumento, asegúrese de tener un plan de trabajo y un cronograma claros sobre cuándo puede entregar valor y cómo será ese valor.
«La paciencia de la organización se agotará si el valor no viene con ella, dijo Davis.
VER: El mayor problema de los grandes datos: Es demasiado difícil obtener los datos en (ZDNet)
Además de encontrar espíritus afines, también tendrá que identificar a los posibles saboteadores y ser capaz de hablar de sus preocupaciones. Dyche dijo que ha encontrado dos tipos de saboteadores en relación con la creación de una cultura analítica:
- Gente que derriba tus ideas o habla a tus espaldas.
- Gente que dice:»Ya estamos haciendo eso».
Pida a estas personas que le muestren los problemas potenciales que ven con el análisis, o cómo creen que ya se está implementando, y explique cortésmente en qué se diferencia su plan.
Por último, invierta en el futuro para mantener el soporte analítico. Kellogg ofrece asociaciones educativas y pasantías a estudiantes de secundaria locales y trabaja con ellos para comprender qué tipo de carreras hay en la ciencia de la información. Esto es con la esperanza de que puedan regresar a su ciudad natal para seguir una carrera con Kellogg.
Las 3 grandes ventajas para los lectores de ConsejoTecnologico.com
- Muchas organizaciones están llegando a un punto de inflexión en el que necesitan invertir en análisis para seguir avanzando. Comience por comunicarse con otras compañías o socios para ver cómo manejaron la transición.
- La clave para crear una cultura de análisis estratégico es la interfuncionalidad entre los departamentos de su organización. Sin embargo, eso será doloroso y tendrás que ser capaz de luchar contra el inevitable retroceso.
- Tenga un plan para dirigirse a los ejecutivos y explicar cómo y cuándo el análisis aportará valor a la organización. A la inversa, sea capaz de hablar con los posibles detractores y saboteadores acerca de cómo su plan es diferente de las soluciones existentes.