En la conferencia Google Cloud Platform Next de 2019, los líderes de la compañía expusieron los próximos pasos de su plan para seguir siendo competitivos en la nube.
En la guerra de las plataformas en la nube, Google Cloud Platform ocupa el tercer lugar detrás de Microsoft Azure y AWS, respectivamente. Sin embargo, Google ha estado dando pasos importantes para reforzar su oferta en un intento de hacerse más competitivo en la empresa.
El miércoles, en la conferencia Google Cloud Platform Next en San Francisco, Google anunció que Disney Consumer Products Interactive Media y Coca Cola son los nuevos clientes de la plataforma.
Google ha hecho progresos con algunos clientes empresariales, pero la plataforma se ha dirigido principalmente a las PYMES y a las empresas de nueva creación, llegando incluso a ofrecer más de 100.000 euros de descuento para ayudar a que las empresas de nueva creación se incorporen a la plataforma. Sin embargo, está claro que los clientes empresariales serán críticos en la batalla entre los proveedores de IaaS y Paas.
VER: Lista de control de energía: Gestión y resolución de problemas de almacenamiento en la nube (Tech Pro Research)
Además de Disney y Coca Cola, Google también ha conseguido recientemente que Spotify y Apple sean clientes de la plataforma en nube. Si a esto le añadimos los usuarios de grandes empresas como Best Buy y el crecimiento de usuarios fieles como Snapchat, Google se está posicionando como un verdadero competidor en el mercado de la nube.
Pero, ¿cómo se compara eso con su principal competidor, AWS? Netflix apareció en los titulares como el hijo de AWS cuando anunció que estaba migrando su servicio de streaming a AWS. Pero, AWS también afirma que empresas como NASA, Expedia, Samsung, Nokia y Adobe también.
Mientras que el anuncio de Google Cloud Platform de Disney y Coca Cola como clientes parece pálido en comparación con el volumen de clientes empresariales masivos de AWS, vale la pena señalar que el calibre de estos nuevos clientes de Google es impresionante y les da influencia a medida que lanzan futuros clientes.
Además, la nube no es un juego de suma cero. Coca Cola, por ejemplo, también es cliente de AWS. Walt Disney Animation Studios también utiliza AWS. Si Google puede diferenciarse como un mejor valor, o como un socio más innovador, podría alejar lentamente aspectos de las empresas clientes de AWS de ellas.
VER: La plataforma Google Cloud Platform: 10 cosas que debe saber (ConsejoTecnologico.com)
En la conferencia Google Cloud Platform Next, Google también anunció una serie de nuevas funciones y herramientas para que su plataforma esté más preparada para las empresas. Las funciones de seguridad, como el registro de auditoría, las nuevas claves de cifrado y las funciones de gestión de identidades y accesos (IAM), aparecerán entre otras herramientas.
Nube que hay que leer
Google también anunció la plataforma Cloud ML (aprendizaje automático) y la API de voz para mejorar sus iniciativas de aprendizaje automático y de inteligencia artificial. Además, Brian Stevens, de Google, anunció el lanzamiento de la versión beta de Google Stackdriver, una herramienta de monitorización de un solo panel que puede gestionar las cuentas de Google Cloud Platform y las cuentas AWS.
Además, se anunciaron nuevas herramientas de redes en nube como Subredes, Cloud Router y Cloud CDN, así como nuevas funciones para BigQuery.
Google no ha sido tímido con sus ambiciones. En febrero, el director ejecutivo de Google, Sundar Pichai, dijo que Google Cloud Platform estaba «lista para ser utilizada a escala». Y, recientemente, Google anunció que estaba expandiendo su presencia geográfica, con nuevos centros de datos en Oregón y Tokio, así como su expansión a 10 nuevas regiones hasta 2019.
Además, el nombramiento de Diane Greene como directora de Google Cloud Platform también fue un paso intencionado. Greene, que anteriormente fue cofundador de VMware y se desempeñó como director ejecutivo, aporta una gran influencia a la empresa y la capacidad de vender clientes corporativos.
Las 3 grandes ventajas para los lectores de ConsejoTecnologico.com
- Google anunció recientemente que Disney Consumer Products Interactive Media y Coca Cola son los nuevos clientes de Google Cloud Platform. Aunque no coinciden en cantidad, Google está finalmente cortejando a los clientes con la misma calidad que AWS, lo que significa que pueden estar preparados para crecer como proveedores de cloud empresarial.
- Google ha lanzado muchas nuevas funciones centradas en la empresa para Google Cloud Platform, entre las que se incluyen las herramientas de aprendizaje de la máquina y la versión beta de Stackdriver, que puede gestionar Google Cloud Platform y AWS. Esto podría ayudar a convencer a los administradores que utilizan AWS para que experimenten también con Google Cloud Platform.
- Google también ha estado ampliando su presencia en el centro de datos e invirtiendo fuertemente para ganar tracción, lo que significa que se toma muy en serio a Google Cloud Platform como negocio.
Véase también
Cómo las empresas están sacando valor de los datos utilizando el servicio de aprendizaje de máquinas Azure de Microsoft recientemente lanzado.
Hay información útil al acecho dentro de cada negocio – ya sea un granjero que sabe cuándo una vaca está lista para reproducirse o un minorista que sabe cuándo es probable que usted compre un refresco.
Pero obtener esa información puede requerir tamizar grandes cantidades de datos, todos los cuales deben ser filtrados y traducidos en información útil. Ahí es donde entra en juego el aprendizaje automático.
El aprendizaje automático es el proceso de enseñar a una computadora a imponer estructura y significado a los datos.
A la hora de crear sistemas para llevar a cabo el aprendizaje automático, existen métodos comunes de limpieza, enlace y análisis de datos, y Microsoft ha lanzado recientemente una plataforma que ofrece servicios para ayudar en estas tareas.
Basado en la nube Azure, el servicio de Microsoft permite a las empresas crear aplicaciones de aprendizaje automático utilizando herramientas que ordenan los datos y los introducen en los algoritmos de inteligencia artificial empleados por productos como la búsqueda Bing y el motor de recomendación de Xbox.
Estas aplicaciones pueden escribirse en los lenguajes de programación R y Python, o utilizando herramientas de arrastrar y soltar y menús desplegables en una interfaz gráfica de usuario basada en navegador.
Los usuarios pueden compartir sus aplicaciones de aprendizaje de máquina en un mercado, con más de 30 actualmente disponibles, que van desde la predicción de la pérdida de clientes hasta el análisis de texto.
«Puede ir a ese mercado, suscribirse a esa API e integrarla en su sitio web con sólo un pequeño número de líneas de código», dijo Joseph Sirosh, vicepresidente corporativo de aprendizaje de máquinas de Microsoft.
«Lo que hemos creado es una experiencia de tienda de aplicaciones en la nube para el aprendizaje automático de APIs.»
Las aplicaciones pueden desplegarse en la plataforma en cuestión de minutos, según Microsoft, además de actualizarse y volver a desplegarse.
Sirosh espera que el servicio reduzca las habilidades necesarias para que las empresas comiencen a utilizar el aprendizaje automático.
«Se creó un pequeño número de aplicaciones debido a todo ese trabajo pesado. Sólo unas pocas empresas fueron capaces de aprovechar la mayor parte del valor. Esto democratiza el aprendizaje automático, lo hace alcanzable».
El sistema ha estado disponible en vista previa desde julio del año pasado y Microsoft ha refinado el servicio basándose en los comentarios de decenas de miles de clientes.
Microsoft ha sido criticado por no integrar el servicio con las plataformas de nube de la competencia para poder extraer fácilmente datos de fuentes ajenas a Microsoft, como Google BigQuery y Amazon Relational Database Service. Sirosh dijo que la gente todavía puede crear sus propios módulos para extraer datos de fuentes de su elección y que Microsoft está trabajando en la integración de nuevas fuentes.
¿Qué hacen los clientes en la plataforma? Aquí hay tres ejemplos de cómo las empresas de todo el mundo están utilizando el aprendizaje automático.
La vaca conectada
Las vacas reproductoras pueden ser difíciles. El margen para una inseminación exitosa es estrecho, de 12 a 18 horas cada 21 días, y su observación puede requerir que los agricultores controlen decenas o incluso cientos de vacas.
En Japón, los productores de leche emplearon una solución de alta tecnología para darse cuenta cuando una vaca se estaba poniendo juguetona.
Once granjeros equiparon a las vacas con podómetros conectados a Internet para reportar el número de pasos que dieron cada día a un sistema de aprendizaje de la máquina Azure. El sistema fue entrenado para observar cómo se movían las vacas y detectar la espiga en pasos cuando la vaca entraba en celo. Los agricultores serían alertados por texto, lo que les permitiría inseminar artificialmente a los animales en el momento óptimo.
El sistema demostró tener una precisión del 95 por ciento en la detección del inicio de la ovulación y el número de terneros nacidos en las granjas aumentó en un promedio del 12 por ciento. Los agricultores también informaron que disponían de más tiempo, ya que no tenían que estar atentos a las señales.
Los investigadores de Fujitsu, socio de Microsoft en el proyecto, también descubrieron una relación entre el momento en que el óvulo de una vaca fue fecundado y el sexo del ternero. Un animal concebido durante la primera mitad de la ventana para la inseminación probablemente sería una hembra y durante la segunda mitad un macho. Este hallazgo ayudó a los agricultores a controlar el número de vacas y toros en sus rebaños.
El sistema de aprendizaje automático también se utilizó para detectar problemas de salud, y Fujitsu afirmó que fue capaz de detectar alrededor de ocho enfermedades diferentes de las vacas a partir del patrón de pasos.
Mantener los ascensores en funcionamiento
ThyssenKrupp, con sede en Alemania, se ocupa de más de 1,1 millones de ascensores en todo el mundo y gestiona ascensores en edificios emblemáticos como el One World Trade Center de Nueva York y la torre CMA de 1.663 pies de altura en Riad, Arabia Saudí, el rascacielos más alto del país.
Mantener esos ascensores en funcionamiento es un negocio de tiempo completo, y desde el año pasado la compañía ha estado trabajando con Microsoft para construir un sistema de monitoreo que alimenta los datos de sus ascensores y escaleras mecánicas a la plataforma en nube Azure, utilizando el Servicio de Sistemas Inteligentes de Microsoft para ayudar a capturar esa información y su servicio de Aprendizaje de Máquinas para darle sentido a la misma.
El objetivo es desarrollar un sistema que sepa qué reparaciones hay que hacer antes de que algo se rompa y que pueda asesorar a los ingenieros sobre el trabajo que hay que hacer durante las llamadas.
Mediante el seguimiento de la información de sus ascensores, ThyssenKrupp tiene previsto determinar cuándo y dónde lleva a cabo el mantenimiento. En lugar de programar un servicio de rutina cada pocos meses, la frecuencia y la naturaleza de estos servicios se basaría en el funcionamiento de cada ascensor. El servicio de aprendizaje de la máquina Azure, que supervisará detalles como la frecuencia con la que se abre la puerta de un ascensor o la energía que se gasta en el ascensor, estará al tanto de su funcionamiento.
ThyssenKrupp y Microsoft han construido un sistema experto basado en Azure Machine Learning que puede decirle a un ingeniero lo que es probable que esté mal en un ascensor durante una visita de servicio – enumerando las cuatro causas más probables de un código de error y las formas de probar para cada problema.
La retroalimentación de los ingenieros sobre cuál fue el problema real y cómo lo solucionaron ayudará al sistema a aprender y refinar cómo interpreta dichos códigos de error y asesorará a otros ingenieros en el futuro.
ThyssenKrupp ha probado una versión de prueba de concepto del sistema en menos de 50 ascensores y tiene previsto comenzar a desplegarlo en serio este año, con la expectativa de extenderlo a unos 600.000 ascensores y escaleras mecánicas en un plazo de 12 meses. Con el tiempo, la empresa tiene la intención de utilizar el sistema para controlar alrededor del 60 por ciento de sus ascensores en todo el mundo.
Predecir las compras
JJ Foods es uno de los principales minoristas mayoristas del Reino Unido, que suministra miles de alimentos y artículos para el hogar a más de 60.000 clientes en todo el país.
La empresa quería anticiparse a las necesidades de los clientes y trabajó con Microsoft para desarrollar un sistema que pudiera predecir qué comprarían los consumidores que regresaban, a fin de llenar su carrito de compras por adelantado.
La aplicación de JJ Foods captura el comportamiento de los clientes en línea, lo envía al servicio Azure ML y genera una lista de lo que los clientes probablemente comprarían en el futuro.
El sistema fue entrenado usando tres años de datos transaccionales e integrado con el sistema Microsoft Dynamics AX de la empresa, un sistema ERP que maneja información de todo el negocio.
El sistema, que tardó unos tres meses en implementarse, predice las compras para los clientes que compran en línea o por teléfono. Estos pronósticos han demostrado ser bastante precisos, en general pronosticando alrededor del 80 por ciento de los bienes que un cliente comprará.
El software también analiza las compras y trata de predecir otros productos que podrían ser necesarios, por ejemplo, aceite de cocina para un restaurante que pide carne y verduras.
La empresa espera que el sistema impulse las ventas, mejore la satisfacción de los clientes y ayude a almacenar sus almacenes de forma más eficaz.
Ver también:
La obtención de capital de riesgo puede ser un proceso confuso. Aquí hay algunas cosas para pensar antes de recaudar fondos.
Las comunidades nuevas, como Silicon Valley, son algunos de los pocos lugares en el mundo donde el dinero no es una conversación tabú para la cena. La normalización de la charla financiera entre los fundadores se debe principalmente al hecho de que es una parte necesaria de la vida de la empresa. Es sólo parte del juego.
Sin embargo, el hecho de que el proceso de recaudación de fondos sea fácil de hablar no significa que sea fácil de navegar. Al saber la cantidad de dinero que desea recaudar, y lo que quiere hacer con él, proporciona comodidad tanto al fundador como al inversor – los fundadores obtienen un plan de ataque y los VC obtienen la comodidad que los fundadores han pensado de una manera integral.
Alex Rosen, director general de IDG Ventures, dijo que comienza con una pregunta.
«¿Cuál es su meta?», dijo Rosen. «El capital en sí mismo no es la meta, es el facilitador para llegar a la meta.»
¿Su objetivo es el desarrollo de productos, la adecuación producto/mercado, la expansión de las ventas, el dominio del mercado o incluso el dominio mundial? En el mundo de las nuevas empresas, el dinero es el factor que permite que esas cosas sucedan.
Determinar la cantidad adecuada de capital es a menudo una situación en la que una cantidad es demasiado pequeña, otra es demasiado, y una es la correcta. Aunque hay muchos factores que pueden influir en la cantidad de dinero que una empresa debe planear recaudar, hay algunos consejos y trucos que pueden ayudar al proceso.
Levantando un poco
El concepto de»running lean», que, entre otras cosas, promueve la obtención de la menor cantidad de capital posible, es una de las tendencias de más rápido crecimiento en las empresas de nueva creación respaldadas por capital de riesgo. La idea proviene del concepto de Lean Startup hecho famoso por Eric Ries, y hay algunos beneficios de recaudar poco o nada de capital.
El primer beneficio es el hecho de que menos dinero requiere menos capital a cambio. Este es el concepto de dilución, es decir, que la propiedad de la empresa por parte del fundador se «diluye» por la cantidad de capital que él o ella negocia por capital. Esta es la razón por la que al capital inicial se le suele denominar «más caro», ya que el riesgo a menudo requiere una mayor negociación de acciones por el dinero.
«Usted quiere recaudar un poco de dinero para demostrar que su producto/mercado encaja, o su servicio/mercado encaja», dijo Rosen.
El capital limitado también impone disciplina y concentración, especialmente en la etapa inicial. Menos dinero significa que usted tiene menos espacio para cometer errores y algunas personas prosperan bajo esa presión.
Sin embargo, se verá obligado a tomar decisiones difíciles sin tanto dinero, incluyendo despidos y reestructuraciones. Muchas empresas incluso fracasan porque se quedan sin dinero. Cuando se trata de recaudar fondos, todo tomará más tiempo y costará más de lo que usted espera. Como empresario, su objetivo debe ser construir su empresa, no buscar dinero.
«Creo que el mayor problema, para ser sincero con usted, es que la mayoría de la gente no recauda suficiente dinero», dijo Jordan Levy, socio de SoftBank Capital. «Creo que la mayoría de los empresarios son demasiado sensibles a la dilución, y olvidan que lo más importante es darles la pista y la tracción para que tengan la oportunidad de seguir y cumplir su sueño».
Si no tiene suficiente dinero para llegar a un determinado hito, es posible que no pueda reunir más capital. Según Nick Sturiale, socio gerente de Ignition Partners, si no se recauda suficiente capital para superar el hito de la reducción de riesgos, se trata de una ronda dirigida desde dentro, lo que constituye una señal negativa para los inversores externos y un signo de desesperación.
«Una vez que hay un soplo de desesperación alrededor de una compañía, la recaudación de fondos en el futuro probablemente se vea comprometida», dijo Sturiale.
Criando mucho
Hay algo que decir sobre el consuelo que aporta el dinero. Sin embargo, lo que se considera»mucho» dinero dependerá del modelo de negocio y del modelo de ingresos de su empresa.
Por ejemplo, una empresa de SaaS B2B se verá diferente de una empresa de hardware de consumo en términos de rondas de recaudación de fondos. Las compañías de hardware tradicionalmente requieren más capital porque no podrán obtener ingresos hasta que no hayan construido un producto físico.
«El capital en sí mismo no es la meta, es el facilitador para llegar a la meta.» Alex RosenUna
de las principales razones para tomar más dinero es el simple hecho de que significa que usted puede pasar más tiempo trabajando en su empresa y menos tiempo tratando de mantener sus arcas llenas.
«Usted no quiere que los empresarios siempre estén en el mercado porque consume mucho tiempo, distrae», dijo Ira Weiss, socio gerente de Hyde Park Venture Partners.
Obtener capital adicional también le da tiempo para refinar su producto antes de llevarlo al mercado. A menudo hay menos estrés involucrado y le da la habilidad de dar cuenta de los ajustes y errores. Hay riesgos en tomar dinero extra, pero se debaten acaloradamente.
«Los escenarios de salida más probables para su negocio pueden justificar cualquier cantidad de dinero que esté recaudando», dijo Weiss. «Si crees que la salida sólo puede ser de $50 a $100 millones, no necesariamente quieres recaudar $20 a $25 millones.»
Recuerde, cuando usted cobra en su inicio a través de una salida, los inversionistas reciben el primer pago. Por lo tanto, si usted toma demasiado dinero en relación con su precio de salida, usted podría terminar con un rendimiento menos que estelar en su duro trabajo. Pero, algunos VCs sostienen este argumento, ya que un inversionista probablemente tendrá el conocimiento de la industria para no ponerse a sí mismos o al fundador en esta posición en primer lugar. Como dijo Levy: «Nadie ha recaudado nunca demasiado dinero.»
Una opción alternativa es correr lean temprano, hasta que tenga un producto o mercado adecuado, y luego tomar todo el dinero que esté disponible. Porque, en ese momento, usted sabe que hay una verdadera oportunidad de negocio y que le corresponde a usted hacer que suceda.
Rosen señala que criar demasiado temprano puede hacer que pierda el enfoque y se sienta tentado a perseguir demasiadas cosas. También dijo que si bien el enfoque láser es clave, es difícil escalar una empresa con un presupuesto.
«El único error del que no te puedes recuperar es quedarte sin dinero», dijo Rosen.
Criar por las razones correctas
Una de las partes más difíciles de decidir cuánto dinero recaudar es decidir cómo va a medir sus necesidades de capital. Algunas compañías comienzan con la cantidad de tiempo que usted necesita para ser operacional.
Weiss dijo que, para la mayoría de las empresas, una buena regla general es de 12 a 18 meses, o de 18 a 24 meses de costos operativos en un caso extremo. Mucho de esto tiene que ver con si usted tiene o no los detalles del negocio ya planeados. Si no es así, un plazo seguro es probablemente de 15 a 24 meses.
Otros VC creen que es incorrecto considerar la recaudación de fondos y el crecimiento en un sentido de tiempo medible. Los inversores y empresarios que caen en ese campo suelen pensar en él en términos de hitos de la empresa; y esos hitos también pueden ser requisitos previos para futuras rondas.
Cuando digo «hito» me refiero a un punto específico y medible en el crecimiento de una empresa que es una medida de éxito. Por ejemplo, un hito para una empresa de SaaS podría ser el logro de un ingreso recurrente mensual específico (MRR. Para un servicio de suscripción B2B, podría estar llegando a un cierto número de clientes y pipeline. Otros ejemplos de métricas podrían ser las mediciones del compromiso, la adquisición y la monetización.
Sturiale, por otro lado, cree que es una combinación de tiempo e hitos que ayudan a tomar las mejores decisiones sobre la cantidad de capital a recaudar.
«La innovación es muy difícil de programar o pronosticar y nosotros, como especie humana, estamos intrínsecamente sesgados cuando pronosticamos creencias sobre el futuro cuando estamos involucrados en él», dijo Sturiale. «Las previsiones son intrínsecamente optimistas y las previsiones siempre son un 100% erróneas en la fase inicial. Así que el tiempo se convierte en un componente porque, la mayoría de las veces, esto va a tomar más tiempo de lo que usted piensa y cuesta más de lo que usted piensa.
»
Se mencionó la idea de crear un «amortiguador» para dar cuenta de cualquier hipo en el camino hacia el logro de un hito. De esa manera, incluso si no lo conviertes en un hito específico, tienes suficiente capital para mantener la cabeza por encima del agua mientras piensas qué hacer.
La recaudación de fondos es un proceso confuso y complicado. Sus implicaciones son profundas, pero puede ser el combustible que necesita para llevar su idea al siguiente nivel. Es necesario pensar adecuadamente cuánto dinero necesita recaudar, pero también debe considerar de quién está recaudando el dinero.
«Cuando se toma el dinero de un inversor de capital de riesgo, viene con condiciones, independientemente de los términos», dijo Levy. «Independientemente de los términos, el hecho es que cuando tomas nuestro dinero, controlamos tu negocio te guste o no.»
Véase también
Lo que comenzó como un simple rescate digital se convirtió rápidamente en una batalla de redes transcontinental.
La nota de rescate llegó en medio de la noche, y no parecía ser gran cosa. «Hicimos saber a los usuarios que habíamos sido golpeados, llamamos al ISP, y luego nos volvimos a dormir», dijo el CEO de ProtonMail y exalumno del CERN, Andy Yen. «Normalmente estos tipos te pegan un par de veces y luego te vas, así que ignóralos.»
Lo que vino después fue imposible de ignorar.
Menos de doce horas después, en la mañana del miércoles 4 de noviembre de 2015, «las cosas estaban fuera de control», dijo Yen. La compañía de correo electrónico seguro con sede en Suiza ProtonMail se vio afectada por uno de los mayores ataques de denegación de servicios distribuidos (DDoS) de Europa. Los servidores de ProtonMail fueron golpeados con una pared de datos basura de 50 Gigabit por segundo que amenazaba con hundir a la compañía.
ProtonMail no es simplemente una puesta en marcha de tecnología. Nacido del trabajo realizado en el CERN, el laboratorio de investigación responsable de la operación del Gran Colisionador de Hadrones, la misión de ProtonMail es desarrollar e implementar herramientas de comunicación y correo electrónico encriptadas de extremo a extremo.
Al igual que Lavabit, el proveedor de correo electrónico Edward Snowden solía comunicarse con periodistas, ProtonMail se utiliza para enviar comunicaciones seguras a todo el mundo. «La vida de los periodistas, disidentes y denunciantes depende de la fiabilidad y seguridad de los servicios de correo electrónico cifrados como ProtonMail», dijo Frederic Gargula, cofundador de IP Max, el proveedor de servicios de Internet (ISP) con sede en Ginebra que ayudó a defender ProtonMail durante el ataque.
ProtonMail utiliza encriptación de extremo a extremo para asegurar que incluso la propia empresa no tenga acceso a los mensajes de los usuarios. Todos los datos se cifran y descifran por parte del cliente, y los datos se protegen con una frase de contraseña que la empresa no posee. Además de proporcionar una fuerte seguridad, esto ayuda a asegurar que la empresa no pueda compartir los datos de los usuarios con terceros, o escanear los datos de los usuarios para servir anuncios específicos. Yen dijo sobre la seguridad de la plataforma, «si ProtonMail se rompe en el futuro, sólo los datos encriptados serían accesibles para los atacantes». Y sin la frase de contraseña, dijo, los datos del usuario son inútiles.
Aunque los ataques DDoS son comunes y crudos, también son efectivos para interrumpir la infraestructura de redes crítica. «Cuando empresas como ProtonMail son atacadas, toda la comunidad de seguridad se ve amenazada», dijo Gargula.
En realidad, ProtonMail fue atacada por dos grupos de atacantes, pero el miércoles por la mañana, dijo Yen, no estaba claro quién estaba atacando. El primer grupo, supuestamente un grupo conocido como Armada Collective, envió un ataque de prueba de 15 minutos que llegó poco después de exigir un rescate de casi 6.000 euros, para ser entregado mediante el uso de la cripto-divisa semi-anónima Bitcoin. Esta solicitud de rescate fue inicialmente ignorada por el equipo de ProtonMail.
«A las 2 de la tarde hubo una dramática escalada», dijo Yen. Según Yen y Gargula, los atacantes golpearon 15 nodos ISP diferentes simultáneamente, y luego atacaron a todos los ISP que entraban en el centro de datos utilizando una amplia gama de tácticas sofisticadas. «Este ya no era un DDoS estándar», explicó Yen, «de hecho, la mayoría de los expertos con los que hablamos nunca habían visto algo así».
Gargula estuvo de acuerdo, «cuando llegué a la oficina el miércoles sabía que íbamos a ser atacados, pero mi primera prioridad era apoyar a nuestros clientes. No tenía idea de lo intensa que sería la pelea».
«Primero movimos el prefijo IP BGP», dijo Gargula mientras detallaba el ataque, «Intenté aislar el tráfico humano legítimo del tráfico de botes y no mezclarlo. Sacrificamos una de sus tres capas de enlace ascendente BGP como’canario’ para probar la sofisticación del ataque. Luego cambiamos la configuración para el enlace ascendente IP».
Los nuevos atacantes eran increíblemente avanzados, explicó Gargula, y se hicieron más sofisticados a lo largo de la semana. «Cada vez que hacíamos un cambio de táctica, ellos respondían con un cambio», dijo. «Era como el ajedrez: tú mueves una pieza, ellos mueven una pieza. En ese momento, se hizo evidente que teníamos una situación muy grave entre manos».
El segundo ataque fue devastador y tuvo un impacto de gran alcance. «Los segundos atacantes afectaron a muchas otras compañías», dijo Yen. «También perdieron el acceso a la infraestructura crítica de la misión.»
Mapa de datos regionales del ataque DDoS de ProtonMail | Imagen: IP Máximo
El centro de datos principal de ProtonMail estaba completamente desconectado, y los ISPs regionales estaban luchando para mantenerse al día. «El daño colateral para entonces eran cientos de empresas, algunas de las cuales se encontraban en Moscú», dijo Gargula.
En este punto, las empresas afectadas presionaron rápidamente a ProtonMail para que pusiera fin al ataque y todas las empresas afectadas se reunieron para mantener conversaciones de alto nivel sobre el pago del rescate. «Desde el principio, ProtonMail siempre se ha opuesto a pagar[el rescate]», explicó Yen, «pero después de discusiones con otras compañías afectadas, y considerando la cantidad total de daños colaterales, respetamos la decisión de pagar».
ProtonMail cometió un error comprensible pero crucial al pagar el rescate, dijo Tim Matthews, vicepresidente de marketing de Imperva Incapsula. La compañía estaba siendo atacada y respondió de una manera que ellos pensaban que mitigaría el daño. Sin embargo, explicó Matthews, «una vez identificada como una organización que pagará a los demás, puede que atrape el viento y se interponga en su camino».
Sin embargo, lo que pasó con ProtonMail fue mucho peor. Después de pagar el rescate, los ataques continuaron. Al quedarse sin opciones, ProtonMail se puso en contacto con la agencia gubernamental suiza MELANI y abrió un diálogo con otras compañías recientemente afectadas por los ataques de extorsión. Después de comparar las notas, la amarga verdad se hundió.
«Nos dimos cuenta de que estábamos tratando con un atacante diferente, mucho más aterrador. Uno que no encajaba en el patrón de ningún ataque anterior», dijo Yen. «En este punto sabíamos que había dos atacantes. Y al que nos ataca ahora no le importaba la fama o el beneficio económico, sino que su único objetivo era matar a ProtonMail a cualquier precio».
En ese momento, el equipo de Yen sabía que estaban en guerra.
El ataque continuó durante toda la semana, y los desafíos logísticos fueron tan grandes como lo que estaba en juego. Si su equipo fallaba, ProtonMail carecería de los recursos para continuar operando y dejar de existir. Sin embargo, para tener éxito, el equipo de Yen tuvo que mitigar el ataque, financiar la defensa y encontrar una solución permanente. «Fue desalentador», dijo.
El equipo de Yen estaba exhausto, pero decidido a defenderse del aluvión. Abordaron el problema como científicos, dijo, y lo abordaron metodológica y sistemáticamente. «Un equipo se separó rápidamente para investigar el ataque contra nosotros, otro fue a buscar ayuda de nuestros usuarios y un tercero inició conversaciones con nuestros socios y amigos en Suiza».
Rompieron el rompecabezas en tareas manejables. «Si el ISP o el centro de datos podía ser atacado, estaba claro que protegerlo no era suficiente», dijo Yen. Tenían que protegerlo todo, desde el rack de servidores, «hasta las principales puertas de enlace de Internet, y luego, de alguna manera, hacer la ingeniería, financiar las tareas y encontrar al proveedor de protección DDoS que pudiera protegernos», dijo, «todo en el lapso de un par de días».
ProtonMail fue financiado por la multitud, es gratis y tiene pocos recursos para la defensa. El pequeño equipo de ProtonMail no tenía ingenieros de red dedicados, ni presupuesto suficiente para defenderse del ataque, y el centro de datos estaba enterrado en un búnker de montaña a 114 kilómetros del principal punto de presencia (PoP) de Internet en Zurich.
«Para resolver el problema de la financiación, recurrimos a los medios de comunicación social y pusimos en marcha nuestra campaña de financiación colectiva», dijo Yen, «e inmediatamente los usuarios se pusieron a apoyarnos. Esto nos conmovió profundamente, normalmente cuando un servicio se cae, los usuarios nos piden que les devolvamos su dinero, pero en su lugar nos lo devolvieron sin saber si alguna vez podríamos recuperarnos de esto».
Radware contribuyó a proporcionar protección DDoS, y durante una maratón de 18 horas el sábado IP Max, la pequeña empresa de Frederic Gargula, trabajó incansablemente para conectar el centro de datos con el enlace principal.
«Incluso otros expertos de la red se unieron al rescate», dijo Yen, «los tipos que habían construido tanto el centro de datos en Zurich como nuestro centro de datos estaban íntimamente familiarizados con la forma de recablear ambas instalaciones».
Ayudar a ProtonMail era arriesgado, ya que podía exponer potencialmente a otras empresas a la ira de los nuevos atacantes por los datos. Un ingeniero de Google en Zurich se dirigió al centro de datos para realizar una conexión cruzada. Las comunicaciones de nivel 3 intervinieron para proporcionar un tránsito IP de emergencia. No fueron sólo estos tipos los que ayudaron», dijo Yen, «toda Suiza se unió para ayudarnos». Muchos centros de datos y especialistas en redes nos ofrecieron asistencia, sabiendo los riesgos de ayudar».
Ayudamos porque[ProtonMail] son como nosotros», dijo Frederic Gargula, «son parte de nuestra comunidad de redes y seguridad». Se preocupan por la encriptación y protegen la privacidad del usuario».
Finalmente, en la madrugada del domingo 8 de noviembre de 2015, después de una larga lucha, el equipo conjunto de ProtonMail, IP-Max y Radware logró cambiar la situación. Los ataques continuaron una semana después del ataque, pero fueron mitigados.
«Un DDoS de una semana de duración sigue siendo bastante largo, y no podemos descartar la posibilidad de que se estén reagrupando», dijo Yen, reflexionando. «Así que nos mantenemos vigilantes. Es posible que ahora quieran cambiar de táctica, ya que estamos muy bien protegidos contra los ataques convencionales».
El segundo grupo de atacantes sigue siendo Gargula y Yen. «DDoS se está convirtiendo rápidamente, si no ya, en una herramienta básica», dijo Robert Morton, Director de Relaciones Públicas de Akamai. «No se necesita mucho dinero, ni necesariamente habilidad para lanzar lo que podría ser un ataque devastador. Eso significa que cualquier negocio en línea podría ser un objetivo».
Tod Beardsley, Director de Investigación de Seguridad de Rapid7 está de acuerdo. «Las herramientas de DDoS son bastante comunes», dijo, añadiendo que las herramientas para realizar un ataque masivo como el experimentado por ProtonMail pueden ser utilizadas por actores estatales como Corea del Norte, o grupos organizados dentro de estados permisivos como Rusia. Lamentablemente, dijo, los culpables podrían ser cualquiera.
Escalofriantemente, «el segundo atacante nunca ha hecho ninguna demanda ni ha tomado el crédito públicamente», dijo Yen, describiendo la segunda ola de ataques más masiva. «Su única intención era mantener ProtonMail fuera de línea.»
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Tesla es una de las empresas más innovadoras y controvertidas del mundo. Descubra cómo su audaz misión y la personalidad de Elon Musk crearon una marca que atrae tanto a los fans como a la crítica.
Un viernes temprano en la noche de septiembre de 2019, me paré en la acera de un vecindario de St. Louis mientras un Tesla Modelo S85 blanco, conducido por James Majerus, se detuvo en la acera para recogerme. El joven de veintiséis años, inversor de Tesla, es también miembro de la junta directiva del grupo St. Louis Tesla Enthusiast Meetup. Íbamos a cenar a Michael’s Bar and Grill para conocer a la banda.
Había media docena de personas presentes, todas para compartir conmigo su amor por Tesla. Mientras que hay un puñado de otros grupos de Tesla Meetup sólo en los Estados Unidos, San Luis tiene el contingente más grande. Fundada por Elizabeth Gattra en diciembre de 2012, la primera reunión atrajo a unas ocho personas. El grupo incluye ahora 380 de los llamados «entusiastas», con unos 50-100 participantes activos. Quería saber qué fue lo que motivó la creación del grupo y por qué estaban dedicando tiempo a la promoción de la empresa.
«En aquellos primeros días», dijo Gattra, «los que esperábamos nuestros coches estábamos lamiendo cada gota de información que podíamos obtener de gente que ya había conseguido sus coches».
Estaban «viviendo a través de los dueños de Tesla», dijo Gattra. «Hubo mucha charla de Tesla, y hablando de nuestras experiencias, trucos y consejos.» En aquel entonces, el grupo imprimía tarjetas de visita y Gattra escribía notas a mano. «Si alguien veía un Tesla, le poníamos una tarjeta de visita en el parabrisas o algo así», dijo Jim Versey, otro miembro del grupo Meetup, «y lo repartíamos en las exposiciones de coches».
El grupo Meetup es una animadora de Tesla. «Hacemos la semana nacional de manejo, cumplimos años y[asistimos] a varios otros eventos automovilísticos», dijo Gattra. Louis y el Desfile del Día de San Patricio todos los años.
Y el grupo no es exclusivamente propietario de Tesla. «Cualquiera que aprecie a Tesla o quiera un Tesla algún día es bienvenido, y hacemos todo lo posible por darlo a conocer», me dijo Guy Vils, otro miembro. «La gente se siente intimidada por el costo[de un Tesla], y piensa que va a haber algún tipo de exclusividad asociada con el grupo», dijo. «Pero somos muy abiertos.»
«Cuando me uní al grupo por primera vez», dijo Versey, «esperaba que fueran un montón de viejos, básicamente. Como, chicos de golf.» Pero cuando, en la primera reunión, recorrieron la sala diciendo lo que todo el mundo hacía para ganarse la vida, «era como un 75% de TI de una u otra manera», dijo. «Codificadores e informáticos».
Este tipo de entusiasmo y marketing de base es por lo que la mayoría de las empresas morirían.
Todas las empresas pueden estudiar Tesla, que probablemente será un estudio de caso de una escuela de negocios en los próximos años, como parte de sus esfuerzos de transformación digital más amplios. Con un poco de dinamismo, tecnología y marketing, muchas empresas pueden aparecer con visión de futuro y cultivar mejores relaciones con los clientes. El enfoque de Tesla se reduce a vincular la misión de una marca a una visión más amplia, desarrollar una relación 1:1 con los clientes y hacer lo que sus rivales temen hacer.
El nacimiento de un movimiento
¿Cómo es que los»informáticos» se convirtieron en propietarios de coches de lujo?
En 2003, Martin Eberhard y Marc Tarpenning, dos ingenieros de San Carlos, CA, se propusieron construir una empresa que pudiera comercializar el vehículo eléctrico en forma de un coche de lujo. Llamaron a la compañía Tesla Motors, en honor al inventor serbio Nikola Tesla, a quien se le atribuye la invención de la bombilla eléctrica antes de que Thomas Edison pudiera comercializarla. Al igual que muchas empresas de Silicon Valley, Tesla Motors tuvo una misión audaz: Aceleraría la transición del mundo hacia la energía sostenible».
Adelántalo a 2008: Elon Musk, magnate multimillonario de los negocios y ex jefe de PayPal, fue nombrado Director Ejecutivo de Tesla Motors y la empresa presentó su primer coche deportivo, el Roadster. Durante los años siguientes, Tesla tomó la delantera en un nicho de mercado – los coches de lujo eléctricos – aventurándose en un territorio casi inexplorado. Para 2019, la compañía se había ganado la reputación de producir vehículos que ofrecían tecnología de vanguardia, una experiencia de conducción de primera clase y un aspecto fresco y elegante.
Y sin embargo, las ventas globales de Teslas en 2019 fueron de 80.000, menos de una décima parte del porcentaje de las ventas mundiales de automóviles. El mercado de los vehículos eléctricos sigue siendo minúsculo, rondando el 2% de las ventas totales de automóviles. Y los autos en sí mismos son difícilmente asequibles para las masas: un sedán Tesla Model S 2019 puede costar entre $68,000 y $134,500, dependiendo del paquete.
Pero para Tesla -y para muchos de sus clientes- las ventas, por sí solas, no definen necesariamente el éxito. El éxito, a los ojos de Musk y sus partidarios, se trata de otra cosa: cambiar el mundo.
Parte de la misión de Tesla depende de la concepción de la empresa como algo más que un simple fabricante de automóviles. Y ese no es un argumento difícil de hacer. Más allá de la producción de automóviles, Tesla Motors-ahora, simplemente, Tesla-también es una empresa de baterías, una empresa de producción de paneles solares y, desde noviembre de 2019, una empresa de «tecnología del vidrio». Además de dirigir Tesla, Musk es también el fundador de SpaceX, una compañía de cohetes que está elaborando planes para viajar a Marte. Y en marzo de 2019, surgieron los planes de la nueva compañía de Musk llamada Neuralink, cuyo objetivo es fusionar los cerebros humanos con las computadoras.
Pero Tesla, sobre todo, es una empresa de tecnología. Y en la misma línea que los primeros usuarios de Apple, los leales a Tesla forman su columna vertebral. Estos devotos fans son, en parte, la forma en que Tesla ha desafiado a la industria automotriz tradicional por primera vez en 50 años.
¿Quiénes son los clientes de Tesla?
¿Quiénes son estos 100.000+ propietarios de Tesla? Mientras que están pagando un centavo por estos coches, sus razones no se alinean completamente con las razones por las que otros propietarios de coches de gama alta acuden en masa a Porches y Maseratis.
El precio promedio actual de los autos (antes de que el Modelo 3 de $35,000 esté disponible) se traduce en un grupo más rico de propietarios.
«Se obtiene un grupo de personas muy diferente[de los propietarios de coches de lujo tradicionales]», dijo Michael Ramsey, Director de Investigación de Gartner. «Son personas que realmente querían este coche, y sienten que pueden justificarlo porque no están gastando dinero en gasolina, porque el coche tiene tantas capacidades geniales, y simplemente nunca quisieron un coche tanto que pudieran justificar el coste».
«Hay una devoción unánime a Tesla por parte de sus dueños que es muy poco característica en la industria automotriz.» Michael Ramsey, Director de Investigación de Gartner
Que sonó verdadero con el grupo de St. Louis Tesla. Cuando pregunté a los miembros sobre sus motivaciones para comprar un Tesla, me sorprendió escuchar que muchos de ellos normalmente no habrían comprado un coche caro como este, pero vieron algo diferente en Tesla.
«Mucha gente se acerca para comprar un Tesla, donde no lo harían (para un modelo de gama alta diferente)», dijo Versey. «Nunca habría considerado un Lexus o un BMW o un Audi.»
Jeffrey Miller, miembro del IEEE y profesor asociado de ingeniería de la Universidad del Sur de California, está de acuerdo con la evaluación. «No creo que los Teslas sean sólo para la gente de los’coches de lujo'», dijo. En cambio, Miller ve los vehículos atrayendo a diferentes grupos: «Los técnicos, los que adoptan la tecnología temprana y, por supuesto, la población verde/ambiental.»
En términos de lealtad a la marca, el «uso del término’culto'», dijo Miller, «parece bastante acertado».
Pero con los técnicos, los pioneros y el contingente verde, todavía falta un grupo: Los amantes de los coches deportivos.
En Strategic Vision, Edwards ha pasado años investigando quiénes son los dueños de los coches eléctricos y por qué son dueños de ellos. Cuando se trata de Tesla, el 92% de los compradores de vehículos nuevos dijeron que el vehículo es claramente divertido de conducir. Eso se compara con el 56% de los que compran vehículos a gas.
¿Cuáles son las otras características? La mayoría son caucásicos, dijo Edwards. Y a menudo son «bastante ricos o excepcionalmente ricos», dijo, con un ingreso medio en torno a un cuarto de millón. Los propietarios de Tesla, dijo Edwards, son amantes de los autos deportivos que «no están comprando un vehículo eléctrico». Están comprando un coche deportivo de primera calidad, un vehículo de lujo de primera calidad. El hecho de que sea un coche eléctrico es parte de la innovación, pero no es la razón principal por la que lo están haciendo».
«Hay mucha gente que, cuando descubre el rendimiento de los vehículos eléctricos a esas velocidades más bajas, a esos pares más bajos, se convence de que es el vehículo perfecto. Les encanta. Ven todas las cosas maravillosas al respecto», dijo Edwards.
Lo que Tesla ha hecho, dijo, y una gran razón de su éxito, es que ha creado una nueva base de clientes.
«Musk ha creado el coche más querido de la nación, a partir de nuestros datos», dijo Edwards.
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No es el típico fabricante de automóviles
«Esta es una empresa que ha sido la primera empresa estadounidense de arranque de automóviles que ha tenido éxito desde Chrysler, básicamente», dijo Ramsey. «La forma en que Tesla captó la atención y la devoción de un grupo de clientes es completamente inusual, aparte de los millonarios que compran Bugattis y Ferraris», dijo. «Hay una devoción unánime a Tesla por parte de sus dueños que es muy poco característica en la industria automotriz. Todos los demás fabricantes de autos quieren tener eso, pero no pueden».
Otros fabricantes de automóviles están atados por «grilletes», según Ramsey, que les han impedido obtener este estatus. Tesla, dijo, desarrolló soluciones únicas.
Por un lado, cuando quieres comprar un Tesla, no hay distribuidores, así que no hay regateo de precios – todos los clientes pagan la misma cantidad por el mismo coche. Por otro lado, los coches están hechos a medida. Ramsey ve esto como parte de la apelación de Tesla. «Hay un igualitarismo en ello, y la gente dice:’Está bien, no me están estafando'», dijo. Además, dijo, Tesla no es simplemente un vehículo eléctrico:»Es hermoso, es altamente capaz y es enorme». ¿Por qué enorme? Es espacioso en su interior porque ahorra espacio utilizado por los motores tradicionales.
Además, «son divertidos de conducir y tienen todo tipo de características técnicas que son difíciles de encontrar en otros vehículos», dijo Ramsey.
Un factor importante en el éxito de Tesla son esas características técnicas. Mientras que hay otros coches que tienen baterías impresionantes y exteriores atractivos y deportivos, la capacidad aérea de Tesla -que permite a los conductores descargar instantáneamente nuevas actualizaciones de software para el coche- lo distingue de otras compañías de automóviles. Mientras que muchos otros coches tienen capacidad de computación distribuida, conectando ciertas piezas del coche a través de un portal central, el portal «no tiene cerebro», dijo Ramsey. «Es como un enchufe con un montón de enchufes diferentes.» Tesla, en cambio, tiene una plataforma más coordinada para actualizar el software. Además, a través de una asociación con AT&T, todos los Teslas equipados con un módem y una tarjeta SIM integrada vienen con conexión a Internet de prepago, lo que significa la transferencia de datos en tiempo real a través de señales de radio, diagnósticos de seguridad y otra información relacionada con el comportamiento del conductor.
La verdadera ventaja de Tesla es que tiene una marca muy fuerte», dijo Ramsey,»y tienen esta plataforma por aire a la que todos los demás le temen, o son incapaces de ofrecer, debido a la infraestructura que se necesita para implementarla». Durante mucho tiempo he considerado esto como la única razón por la que Tesla tiene una ventaja sobre cualquier otra compañía de automóviles», dijo.
¿Quién es Elon Musk?
Pero destacar las innovaciones de Tesla sólo cuenta la mitad de la historia: La empresa es también objeto de críticas que rozan la condena.
Por qué? No es la empresa en sí misma la que está en la raíz de cómo se la percibe: es el líder de Tesla. Podrías llamar a Musk el Oeste de Kanye del mundo del automóvil: Teatral, arrogante y, a veces, genio. Y, como Kanye, Musk tiene fans y odiadores.
Tienes un CEO que es increíblemente único», dijo Ramsey. «En realidad,[la atención que recibe Tesla] ni siquiera se trata de Tesla la mitad del tiempo. Es sobre Elon Musk».
«El tipo que dirige Tesla también es el fundador de una compañía de cohetes», dijo Ramsey. «Es una gran mente que es increíblemente interesante, a la que la gente admira. Así que el culto a la personalidad de Tesla tiene que ver tanto con Elon como con el coche o la compañía».
La grandiosa personalidad de Musk sigue siendo objeto de muchos debates.
Hay una gran división de opiniones sobre él como figura pública versus como gerente versus como persona uno a uno», dijo Bryant Walker Smith, profesor de la Universidad de Carolina del Sur y experto en vehículos autónomos. «Reconciliar cada una de esas imágenes es otro proyecto fascinante por derecho propio.»
Pero aunque las opiniones sobre Musk varían mucho, hay acuerdo en que tiene una visión singular. Musk es «muy claro sobre lo que quiere», dijo Alexander Edwards, presidente de Strategic Vision. «Se basa más en su propia intuición y en lo que él cree que debería ser la siguiente fase de hacia dónde va el mundo, o hacia dónde vamos nosotros como especie humana, en lugar de hacia dónde le dicen otras personas que debemos ir.»
Ramsey está de acuerdo. No es que otros fabricantes de automóviles no hayan podido desarrollar la tecnología, dijo. «Podrían haberlo hecho, pero no lo hicieron y Tesla lo hizo», dijo Ramsey. «Elon no tiene miedo. Es parte showman. Hay absolutamente un aspecto de lo que hace, como un, `Mira, aquí está mi visión, sube a bordo. Esto va a suceder».
«Elon no tiene miedo de resistirse a las convenciones», dijo Ramsey. «Esta es otra razón por la que la gente como Tesla: No piden permiso. Lo hacen.»
Tesla contra Detroit
Tal vez en ninguna parte se siente con más fuerza la animosidad hacia Tesla que en Detroit, sede de la industria automotriz estadounidense.
Una medida de la fricción puede medirse por la presencia de Tesla en el Salón Internacional del Automóvil de América del Norte, que se celebra en Detroit en enero de cada año. Aunque Tesla ha asistido en el pasado, no participó en 2019. Mientras que las exposiciones de automóviles pueden ser un buen lugar para presentar nuevos modelos, en última instancia, dijo Ramsey, las exposiciones de automóviles se tratan de la venta de automóviles.
«Mucha gente en Detroit tiene sentimientos muy fuertes hacia Tesla, incluyendo mucho escepticismo sobre las tecnologías o la ingeniería de seguridad. Hay conversaciones en las que la gente dice:’Estamos esperando el gran choque, el gran fracaso'». Bryant Walker Smith, profesor de la Universidad de Carolina del Sur y experto en vehículos autónomos
«Es un evento de concesionarios, y no se puede comprar un Tesla en Michigan porque no hay concesionarios[Tesla] allí», dijo. Tesla no puede tener un concesionario allí porque Michigan no permite que los fabricantes tengan su propio concesionario, lo que ha sido «un gran problema para Tesla», dijo Ramsey. «Estado por estado, Tesla ha estado luchando contra las legislaturas por la capacidad de vender directamente», dijo Ramsey. «Los franquiciadores sienten que su modelo de negocio está en peligro si los fabricantes empiezan a vender coches directamente a los consumidores.»
Pero la fricción se extiende más allá de Detroit. «Tesla tiene un desdén general por las exposiciones de automóviles», dijo Ramsey. «No juegan con las reglas de los demás».
Y también hay tensión entre Tesla y otros fabricantes de vehículos eléctricos.
A pesar de las ventas relativamente pequeñas en el contexto de la industria del automóvil, en diciembre de 2019 Tesla había vendido más de 186.000 coches eléctricos en todo el mundo, lo que la convierte en el segundo mayor fabricante de coches puramente eléctricos después de la Alianza Renault-Nissan.
Los vehículos eléctricos, de alguna forma, han existido durante más de 20 años. Pero Tesla adoptó un enfoque diferente, dijo Chelsea Sexton, defensora y asesora de los automóviles eléctricos.
«Cultivó una actitud súper distante, arrogante, desde el principio», dijo. «En cierto modo llamaba a todos los demás vehículos eléctricos que venían antes, o que vienen ahora,’coches de castigo'», dijo. Es la mentalidad de»todos los de Detroit son estúpidos», dijo Sexton.
Y aunque Musk no es el único que mantiene ese punto de vista, él «lo promovió y corrió con él», dijo.
Pero a pesar de las opiniones contradictorias sobre Tesla y Musk, parece haber un reconocimiento generalizado de que Tesla y Detroit están en desacuerdo.
«Mucha gente en Detroit tiene sentimientos muy fuertes hacia Tesla, incluyendo mucho escepticismo sobre sus tecnologías o la ingeniería de seguridad», dijo Smith. «Hay conversaciones en las que la gente dice:’Estamos esperando el gran choque, el gran fracaso'».
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Los retos de Tesla
La actitud de Tesla de «avanzar» puede ser tanto su fuerza como su talón de Aquiles. Mientras que la realidad es que esta mentalidad ha resultado en vehículos con capacidades que otros fabricantes de automóviles «no quieren o no pueden darle», dijo Ramsey, la compañía también ha sido duramente criticada por lanzar tecnología semiautónoma -en el caso de Tesla Autopilot- antes de que esa tecnología se considerara generalmente lo suficientemente segura para ser utilizada por el público.
El pasado mes de mayo visité las oficinas centrales de Tesla en Palo Alto y probé la tecnología por mí mismo. Después de recibir instrucciones de prestar toda la atención y mantener las manos en el volante mientras estaba en este modo semiautónomo, me deslicé en el asiento del conductor, tomé la salida de la autopista 280 Sur, y tiré de la palanca de giro hacia mí para poner el coche en modo de piloto automático. La sensación de que el vehículo se movía por sí mismo, sobre las curvas de los cerros de Los Altos, era completamente estimulante.
Un mes más tarde, Joshua Brown conducía su Tesla Model S -que estaba en modo piloto automático- por una autopista de Florida cuando un camión blanco se cruzó en su camino bajo el cegador sol. Ni Brown ni el sistema de piloto automático frenaron a tiempo, y el choque mató a Brown, resultando en la primera fatalidad conocida mientras un coche estaba en piloto automático.
«Ahora hay un historial establecido de promesas excesivas por parte de Elon. Eso ha funcionado hasta ahora, pero hay un punto en el que la flor se desprende de esa rosa». Chelsea Sexton, defensora y asesora de los coches eléctricos
Los críticos que ya estaban preocupados por la tecnología utilizaron el accidente para reforzar su opinión de que Tesla había dado un paso demasiado pronto. Pero aunque el accidente fue noticia en todo el mundo, no fue inesperado. Smith y varios otros expertos en conducción autónoma habían expresado anteriormente su preocupación por la forma en que el incidente, que consideraban inevitable, afectaría a la adopción social de vehículos autónomos.
Missy Cummings, directora del Laboratorio de Humanos y Autonomía de la Universidad de Duke, dijo que es posible que los conductores de Tesla no conozcan los límites del piloto automático.
«Cuando se genera el tipo de publicidad que hace Musk, la gente que ya tiene un Tesla piensa que sus coches son más capaces de lo que son. Y vemos en el caso de Joshua Brown a dónde lleva eso», dijo. «No me importa que Elon Musk intente generar negocios, pero lo que hace, infunde falsa confianza en la gente por una capacidad que simplemente no existe».
Cummings tiene una relación de «amor-odio» con Musk. «Me gustaría que tuviera éxito, pero me preocupa que esté reclamando demasiado el poder de la tecnología», dijo. «Y cuando tuitea sobre las capacidades de su coche, puede hacer retroceder a toda la comunidad al sobrepasar sus límites.»
Pero la comunidad Tesla, e incluso la familia de Brown, se unieron a la compañía al enfrentarse a críticos furiosos.
«Lo largo y lo corto es que no se puede detener el progreso», dijo Gattra. «Vamos a tener coches de conducción autónoma, ¿de acuerdo? ¿Vamos a tener hipo? Sí, pero hoy tenemos hipo.
«Vamos a ver eso con el piloto automático. La gente se va a volver demasiado confiada. Todos los que conducen un Tesla deben darse cuenta de que tienen que prestar atención, que hay riesgo y que tienen que decidir cuánto riesgo van a correr», dijo.
El futuro de Tesla
Independientemente de si los fans de Tesla se mantienen fieles a la compañía mientras se enfrenta a las críticas, queda una pregunta: ¿Es sostenible y escalable el modelo de Tesla?
Tesla ha prometido que su próximo producto principal, el Modelo 3, llegará en 2019.
Este será su primer coche convencional, con un precio relativamente modesto a partir de 35.000 euros. Y más allá de eso, Musk ha declarado otra afirmación audaz: El Modelo 3 estará equipado con el hardware que eventualmente lo hará capaz de conducir de forma totalmente autónoma, una vez que el software esté disponible.
«Tiene que haber un punto en el que twittear ya no sea una estrategia de comunicación sostenible. Van a tener que empezar a fabricar los coches». Chelsea Sexton, defensora y asesora de los automóviles eléctricos
Pero el lanzamiento del Modelo 3 es significativo en un sentido más amplio: Tesla lo ve como un acercamiento de la compañía a su misión de entregar un vehículo eléctrico a las masas.
Hubo una respuesta entusiasta a las noticias sobre el Modelo 3, y horas después del anuncio de los pedidos por adelantado, hubo más de 100,000 reservaciones para el auto-y para marzo de 2019, casi 400,000. Si Tesla puede satisfacer la demanda, y si otro fabricante de automóviles puede producir primero un automóvil similar, es una pregunta abierta.
Y algunos expertos todavía se preguntan si Tesla puede tener éxito con su actual actitud de «a toda máquina».
«Tiene que haber un punto en el que twittear ya no sea una estrategia de comunicación sostenible», dijo Sexton. «Van a tener que empezar a fabricar los coches».
Ella dice que todavía no sabemos mucho en términos de cómo se venderán los autos. «Lo hemos visto con el Modelo S y X, pero hay un punto en el que te quemas en la lista de espera y todavía tienes coches que vender», dijo Sexton, «especialmente si están haciendo los volúmenes que prometen». Para referencia, el analista de Morgan Stanley Adam Jonas dijo a Forbes que espera que Tesla produzca en la vecindad de 2.000 -no los 10.000 por semana que Tesla dice que producirá- en el otoño de 2019.
«Mirando todas las afirmaciones demasiado prometedoras», dijo Sexton, «ahora hay un historial establecido de promesas excesivas por parte de Elon. Eso ha funcionado hasta ahora, pero hay un punto en el que la flor se desprende de esa rosa. Me encantaría saber la estrategia para cuando eso ocurra».
Sexton también ve la colaboración como una estrategia crítica para Tesla si la compañía quiere seguir adelante.
«El enfoque de la isla sólo funcionará por un tiempo», dijo. Tesla, dijo, necesita asociarse con otros fabricantes de automóviles, abrir patentes u ofrecer una asociación en la red de compresores, la red de estaciones de carga rápida para los automóviles, por ejemplo.
Jeremy Carlson, analista senior de IHS Automotive, dice que el Modelo 3 de Tesla competirá con otras compañías de autos de lujo. Pero él ve otro obstáculo potencial para la compañía: Participar en servicios de movilidad, como compartir viajes y compartir el coche.
Tesla publicó su «Master Plan, Part Deux» en julio de 2019, que incluye el ride-sharing en su plan de negocios. Pero «no sabemos exactamente cómo Tesla planea participar en estos servicios de movilidad», dijo Carlson. «Tesla está analizando las compañías de servicios de movilidad de manera muy amplia, pero tenemos que tener cuidado, porque es un segmento que obviamente es increíblemente nuevo, con respecto a la larga historia de la industria automotriz, y que cambia con bastante frecuencia», dijo.
Carlson dice que hay muchos modelos de negocio diferentes a considerar en esta área. «Ya sea que se trate de Waymo, que aún no tiene un modelo de negocio establecido, o de alguien como Uber, Lyft o car2go, hay un conjunto bastante amplio de competidores fuera de la industria», dijo.
Así que con la historia de Musk de audaces afirmaciones, los problemas potenciales para satisfacer la demanda del Modelo 3 y la competencia en la carrera altamente competitiva para desarrollar coches totalmente autónomos, ¿puede Tesla mantenerse a la vanguardia?
«A la gente le encanta que Musk esté tan desatado por el miedo al fracaso que hará lo que sea. Claro. Me voy a retirar en Marte. Claro. Voy a vender dos millones de coches al año para el 2025″. Muchos de los partidarios de[Tesla] saben que las cosas no sucederán de la manera en que él lo dice», dijo Ramsey.
«Pero si consigue el 75% de su loca visión, es un resultado sorprendente.
Si termina vendiendo 800.000 coches para 2025″, dijo Ramsey, «eso sería una locura».
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Crédito por la imagen en la parte superior: Noticias de CBS
Chroma Fund es un sitio de crowdfunding impulsado por la cadena de bloques, la misma tecnología subyacente que alimenta a Bitcoin. Descubra cómo se está preparando para interrumpir la inversión inicial, y mucho más.
La cadena de bloques es mucho mejor que Kanye West. Y la tecnología raíz de Bitcoin es, según Marcus Estes, cofundador de Chroma Fund, mucho más interesante que la propia Bitcoin. La cadena de bloques es una tecnología de contabilidad pública que ahora se utiliza para alimentar un nuevo tipo de microinversión y una nueva generación de empresas.
Estes es tecnólogo. También es músico. Y como muchos músicos, ha perdido conciertos y ha vivido momentos difíciles. «Siempre quise hacer contenido, hacer música», dijo, «normalmente podía encontrar trabajo escribiendo código, pero nunca ganaba dinero haciendo música».
A medida que la financiación colectiva emergía y maduraba hasta convertirse en un camino legítimo de financiación para los empresarios creativos, Estes estaba de gira como director técnico y productor de un documental sobre la gira Watch the Throne de Kanye West. Un conflicto entre West y los financiadores de la gira hizo que el documental se desmoronara.
Los fondos fueron retirados y la empresa Estes trabajó para conseguirlo. «Nos enviaron a casa. Estaba quebrado», dijo Estes. «Lo que fue algo bueno. Nos dio a Mike (Merrill) y a mí el tiempo libre para sentarnos, tomar café y pensar en Bitcoin y construir Chroma».
La singularidad de Chroma Fund
Estes y Merrill han sido amigos durante una década. La pareja se conocieron mientras alquilaban espacio en el espacio de co-trabajo de Portland Less Distracted. Mike estaba buscando expandir su idea de financiarse a sí mismo. El cofundador del Fondo Chroma fue noticia en 2008 después de haber ofrecido 100 mil acciones de sí mismo como una’micro-IPO’.
«Mike tenía la idea de que una persona o empresa también podía ser representada y comercializada como acciones, como la bolsa de valores», recordó Estes. Y como la cadena de bloques está encriptada y abierta al escrutinio público, dijo Estes, «podríamos asociar una acción como la venta de una acción de acciones con la cadena y verificar su autenticidad».
«Soy el técnico menos duro de la compañía, así que mi comprensión de la cadena de bloques no se basa en las matemáticas», dijo Merrill. «Lo increíble de la cadena de bloques es que es un sistema de par a par que está diseñado para la escasez. La escasez digital es una idea muy rara y me encanta».
El nombre de la empresa «Chroma» es una jerga cinematográfica que se refiere a una técnica que permite a los productores de bajo presupuesto lograr más con menos. «Esto es lo que estamos tratando de hacer con la compañía», dijo Estes.
Marcus se lanzó a investigar la cadena de bloques de Bitcoin y la «representación de activos», un término utilizado para describir cosas que no son de Bitcoin, pero que siguen asociadas y representadas en la cadena de bloques.
Chroma Fund nació durante un frenético estallido de 24 horas de construcción de especificaciones y redacción de códigos a finales de 2013. El diseño de la información de Chroma Fund aprovecha los metadatos dentro de la cadena de bloques. Debido a que la propia cadena de bloqueo funciona como una cadena de transacciones verificadas, puede ser utilizada como un mecanismo de confianza.
Estes creó un diagrama que detalla cómo una base de datos debe registrar el flujo de información sobre cómo las acciones pueden ser emitidas, negociadas y vendidas. Se rió, «al día siguiente llegué con los ojos llorosos y un trozo de papel con diagramas de flujo escritos por todas partes».
Estes pasó la especificación al desarrollador Leif Shackelford, que escribió el código básico que ejecuta Chroma Fund, y Adam Wong, que diseñó la interfaz de usuario.
«Lo que la web hizo por la publicación, la cadena de bloques lo está haciendo por las finanzas.» Charles HopeEl
equipo también se encargó de crear un atractivo frontal. «No suponíamos que sólo la gente de Bitcoin quisiera usar como herramienta de financiación colectiva. Es un protocolo complicado, pero queríamos que la gente normal entendiera por qué deberían usar Chroma para financiar proyectos», dijo Estes.
Jessa Graves, cofundadora de la compañía de juguetes y socia de Chroma Fund, EggDrop, dijo: «Chroma Fund fue como enamorarse de su primera banda de indie rock.
» Su compañía eligió Chroma Fund en lugar de las docenas de otras empresas de financiamiento colectivo debido a la tecnología única de la compañía.
«Hay mucho talento e innovación en su compañía y sabíamos que necesitábamos ser parte de ella», dijo Graves.
Para EggDrop, trabajar con los inversores es más importante que simplemente buscar el apoyo de los financiadores. Estes es cuidadoso en diferenciar entre la financiación colectiva y la inversión colectiva. «Cuando inviertes en una compañía de Chroma Fund,» explicó,»eres un inversionista y tienes derecho a opinar sobre el futuro de la compañía, el proceso de toma de decisiones y también a una parte de los ingresos».
Mientras que los patrocinadores de Kickstarter o Indiegogo tienen derecho a las recompensas e incentivos proporcionados por los fundadores del proyecto, la inversión en los sitios tradicionales de financiación colectiva es a menudo un salto de fe y expresión de entusiasmo. «Respaldar un proyecto Kickstarter es genial», dijo Estes, «pero en realidad no es invertir». Si un proyecto Kickstarter despega, los fundadores pueden hacerlo bien financieramente y el proyecto puede tener una vida larga y saludable.
La belleza de la cadena de bloques
En aplicaciones, juegos y dispositivos móviles, los consumidores están familiarizados con el intercambio de dinero del mundo real por artículos digitales. Debido a que los objetos digitales pueden ser replicados a bajo costo o sin costo alguno, estos objetos -aplicaciones, canciones, potenciadores de juegos, pegatinas- tienden a ser percibidos como menos valiosos.
La cadena de bloques permite que los objetos digitales sean auténticos y escasos. Más allá de proporcionar simplemente la columna vertebral para la moneda digital como Bitcoin y Litecoin, la cadena de bloques también puede utilizarse para publicar registros públicos inalterables de, por ejemplo, la propiedad de activos. Chroma Fund ofrece certificados de acciones digitales basados en cadenas de bloques para cada empresa que los inversores financian. Dado que la cadena de bloques puede utilizarse para verificar la autenticidad de los objetos digitales, éstos pueden alcanzar una escasez similar a la de un bien físico y material.
Aunque el certificado de acciones de Chroma Fund no es un papel, debido a que su autenticidad está ligada a la cadena de bloques, la acción se convierte en un artículo único y discreto que puede ser negociado y vendido con confianza.
Poseer cosas escasas es importante, dijo Estes, y la cadena de bloques «nos ayuda a crear la metáfora de algo real y tangible». El certificado digital de acciones] es el objeto sagrado que prueba que su propiedad y valida su inversión».
Charles Hope, co-fundador de Early Temple, empresa de cadenas de bloques y anteriormente co-fundador de la plataforma de distribución de vídeo Blip.tv, dijo: «La posibilidad más emocionante es que[la cadena de bloqueo] proporciona una forma para que los agentes de software se involucren en transacciones financieras entre sí, sin riesgo de ser defraudados». Además, dijo Hope, gran parte de la confianza imbuida en la cadena de bloques proviene del hecho de que «está completamente descentralizada, no es propiedad ni está protegida por ninguna corporación o gobierno». »
El código de la cadena de bloques funciona como un «vasto libro mayor financiero, duplicado en más de 6.000 nodos de red, que contiene toda la historia contable de Bitcoin», dijo Hope.
Mientras que la marca de Bitcoin ha sido mancillada por leyendas urbanas de la Red Oscura y sitios sin escrúpulos como la Ruta de la Seda, la propia moneda se ha resistido hasta ahora a los ataques y a la falsificación. Hasta la fecha, Bitcoin nunca ha sido falsificado. Hope explicó que «la cadena de bloques es especial porque está protegida por una criptografía avanzada, y su precisión ha demostrado ser impermeable a todos los ataques, incluso a los lanzados por nodos hostiles».
El futuro de Chroma Fund
Chroma Fund está a punto de cerrar una ronda inicial de financiación de un cuarto de millón de euros de inversores privados. Debido a que el cumplimiento de las regulaciones típicamente requiere que los inversionistas privados sean autorizados, por ahora, el servicio basado en Portland está disponible sólo en Oregon, donde las leyes de inversión permiten que las pequeñas empresas privadas busquen financiamiento en línea y de individuos. La Sección III de la Ley de Empleo era importante para ayudarnos a despegar», dijo Estes, «porque significa que podemos centrarnos en la tecnología y en el producto, en lugar de perder el tiempo averiguando la burocracia».»
Hope cree que las leyes nacionales de cumplimiento regulatorio cambiarán con el tiempo, y ve un futuro alimentado por la inversión colectiva. «Lo que la web hizo por la publicación, la cadena de bloques lo está haciendo por las finanzas. Espere una ola de innovación financiera que sentará los precedentes para la próxima era de la economía», dijo Hope. «Chroma Fund es un ejemplo del potencial de las nuevas empresas para usar la cadena de bloques y traer al mercado sofisticadas innovaciones financieras a prueba de fraude».
La visión de Chroma Fund es elevada. «Hay un cambio masivo en lo que significa reunir capital y en cómo pensamos sobre la idea de invertir», dijo Merrill. «Estamos presionando en su contra y sé que va a empezar despacio. Pero una vez que consigamos el impulso, esto será `la forma en que funcionan las cosas'». Mi objetivo es que algún día nuestro negocio sea tan ubicuo que sea aburrido».
Estes es igualmente ambicioso, pero sabe que el éxito de Chroma Fund dependerá de su amistad. «Nuestra conexión era básicamente que parecemos muy diferentes pero pensamos lo mismo», dijo. «Mike parece un hacker corporativo, pero es un punk de corazón. Parezco un gamberro, pero soy un hacker corporativo. Juntos, estamos tratando de enfrentarnos a Wall Street».
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