EBTH, con sede en Cincinnati, añadió socios y se centró en mejorar la tecnología para ayudar a que creciera desde un sitio de subastas local hasta una plataforma nacional con un crecimiento explosivo de las ventas y planes para globalizarse.
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Los sitios web de subastas no son nuevos, pero la forma en que Everything But The House, con sede en Cincinnati, gestiona su sitio es innovadora.
La compañía experimentó una transformación digital que le ayudó a crecer de 8 millones de euros en ventas en 2012 a 70 millones de euros en 2019 y a una previsión de 120 millones de euros este año, según Jacquie Denny, cofundadora de EBTH.
La compañía, que opera un sitio de subastas en línea con su acrónimo, EBTH, tiene una premisa simple. Si alguien tiene una propiedad para vender, como después de que un miembro de la familia muere o se muda a una casa de retiro, los artículos se listan en línea a partir de $1 y los compradores de todo EE.UU. pueden pujar durante 5-7 días hasta que el artículo se venda. Prácticamente cualquier cosa en el sitio puede ser enviada a cualquier parte de los EE.UU. y otras partes del mundo. Hay tratos que hacer, pero la competencia puede ser feroz, ya que cada artículo es único.
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EBTH actualmente ofrece subastas en 27 mercados en 22 estados con 3 millones de visitantes al sitio cada mes y 1 millón de postores registrados, y hay planes de expansión global. Pero no empezó de esa manera.
Al principio
Denny y Brian Graves co-fundaron la compañía en 2008 con un enfoque en la venta de propiedades en Cincinnati con una base inicial de oferentes de 800 personas. «No estábamos seguros de que queríamos hacer esto a nivel nacional, pero en los primeros seis meses de crecimiento y de que esto se volviera tan explosivo, empezamos a ser cortejados por grupos de Los Ángeles y Chicago. Pero no queríamos franquiciarlo», dijo Denny.
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Denny dijo que le gustaba la sensación íntima de conectarse con las familias y facilitarles las cosas, en el caso de una muerte familiar, que en una venta tradicional de bienes raíces, donde no siempre sabían por cuánto se vendía o qué pasaba con ello. «Ellos ven cuánto le gustan a la gente los artículos, y eso cuenta la historia de su familia. Ellos tienen un cierre», dijo ella.
La compañía se expandió primero a mercados cercanos en Louisville y Lexington, KY y luego a Nashville, TN. Pero todavía funcionaba en su premisa original, que era la venta de artículos en línea para la recolección local solamente.
El siguiente paso
Finalmente, Denny y Graves comenzaron a hablar con dos hermanos, Andy y Jon Nielsen, que estaban interesados en comprar una parte del negocio. Andy también trajo a Mike Reynolds, y el trío formó una nueva sociedad con Denny y Graves en 2012, con Andy Nielsen como director ejecutivo, Jon Nielsen como director ejecutivo de negocios, Mike Reynolds como director de operaciones, Denny como director de desarrollo y Graves como director ejecutivo de aprendizaje.
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Andy Nielsen dijo que estaba claro desde el principio que EBTH necesitaba hacer una inversión más sustancial en tecnología, así como desarrollar una estrategia de envío más automatizada, ya que cada artículo vendido es único con sólo un SKU disponible. «Necesitábamos construir la tecnología que nos permitiera automatizar e identificar las limitaciones del crecimiento, que eran el transporte, la logística y el cumplimiento», dijo.
«Nuestro enfoque sigue siendo la continua expansión geográfica. Estamos en 27 mercados diferentes en este momento, y nos encantaría estar en el mayor número de ciudades posible. Habrá un elemento internacional de EBTH, pero aún no se ha determinado el momento exacto», dijo.
Aprender de los errores
Una de las razones por las que EBTH tiene éxito es la capacidad de los líderes para aprender de los errores y cambiar rápidamente lo que no funciona.
El primer mercado de expansión para el envío de mercancías de las ventas, en lugar de ofrecer sólo la recolección local, fue en el Condado de Fairfield, CT en 2013. La infraestructura de envío y logística aún no se había construido, y muchos de los artículos se compraron en todo el mundo y tuvieron que ser transportados de vuelta al almacén de Cincinnati y luego enviados a compradores de todo el mundo. «Estábamos transportando todo el inventario de vuelta a Cincinnati. Nos ayudó a identificar cuando lanzamos Connecticut que no habíamos resuelto completamente este desafío logístico», dijo.
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En la actualidad, entre el 50 y el 60% de la mercancía se envía en lugar de ser recogida por los compradores, y la demanda de transporte sigue creciendo. Aunque los artículos se pueden vender a compradores de todo el mundo, todavía no ofrece subastas en otros países, por lo que Nielsen no considera que la empresa sea global.
«Para desencadenar la demanda global, necesitábamos proporcionar cotizaciones de envío instantáneas para cualquier parte del mundo. Cambiamos nuestra mentalidad de pensar que esta será una audiencia local para recoger la mayor parte de la mercancía y una minoría de ella[sería] enviada. Ese fue uno de nuestros principales aprendizajes. Decidimos duplicar y construir la infraestructura de la parte marítima de nuestro negocio», dijo Andy Nielsen.
Pero aún no han terminado. «Todavía tenemos un enorme margen de mejora», dijo Andy Nielsen. El centro de distribución actual es una instalación de 200,000 pies cuadrados en Blue Ash, OH.
«Resolver la logística del transporte marítimo es un reto. Creemos que si usted es dueño de esto, entonces puede ser dueño de este espacio», dijo.
Un entorno ágil y flexible es la clave
Una de las razones por las que el CEO piensa que EBTH ha tenido éxito es que es una compañía de comercio electrónico que actúa como una compañía de tecnología con lanzamientos regulares de características y despliegue de contenido.
Hay cambios en el sitio todos los días. Incluso durante una sola sesión en línea, es posible que se le pida al usuario que actualice la página para ver una versión actualizada del sitio. Esto es parte de la estrategia de EBTH para probar nuevas ideas y ver cómo responden los compradores, dijo Bobby Uhlenbrock, el director de tecnología de EBTH.
Muchos de los conceptos se prueban internamente antes de que los compradores los vean en el sitio. Con más de 1.000 empleados probando la versión beta, «Si se rompe o causa un error, podemos oír hablar de ella antes de que un cliente la vea», dijo Uhlenbrock.
«Siempre estamos diseñando experimentos para probar algo a pequeña escala y aprender de ello, y si tiene éxito, desplegarlo ampliamente y doblarlo. Estamos haciendo 20 experimentos en el sitio ahora mismo. Utilizamos este concepto llamado bandera de característica», dijo.
Uhlenbrock explicó: «Somos ágiles y flexibles. Ágil. Somos capaces de reducir el riesgo de una implementación si se la implementamos primero a los empleados. En realidad estamos desplegando un nuevo código de 10 a 20 veces al día. El sitio está cambiando de 10 a 20 veces al día, pero es posible que usted como cliente no vea nada. Eso ha sido transformador. Es una práctica que hemos estado haciendo desde hace un año».
Una cosa que fue probada pero no funcionó fue ofrecer a los clientes la posibilidad de navegar por un artículo en particular y ver todo lo que hay en esa categoría a la venta en cualquiera de los 27 mercados atendidos por EBTH, en lugar de comprar examinando todos los artículos en una venta en particular.
«Todos pensamos que todo el mundo querría comprar de esa manera. Si estás comprando un sofá, o eres un coleccionista de monedas de oro, ¿por qué no querrías ver todas las monedas de oro? Así que implementamos esta interfaz que enfatizaba la compra por categoría por encima de la venta, y nos dimos cuenta de que la gente que compraba por ventas individuales tenía un rendimiento muy inferior al esperado. Dimos un paso atrás y miramos el análisis y los clientes nos mostraron por su tráfico que los clientes preferían comprar por ventas», dijo Uhlenbrock.
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El análisis de datos es la forma en que EBTH determina lo que funciona y lo que no, y enseña a la empresa a construir su negocio. Pero las técnicas tradicionales de comercio electrónico no funcionan. Los vendedores intentan vender productos de Uhlenbrock, como motores de recomendación y herramientas de retargeting, pero cuando sólo hay uno de los artículos disponibles, no funcionan. «Construir estos vecindarios de interés es básicamente imposible para nosotros como un algoritmo estándar», dijo.
«Cómo lo hacemos es súper propietario y funciona para nosotros porque lo estamos diseñando en un entorno de subasta para un entorno de subasta. Estamos construyendo un foso más grande para mantener alejados a los competidores», dijo Uhlenbrock.
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- El sitio de subastas EBTH creció $8 millones en ventas en el 2012 a $70 millones en el 2019 y se espera que este año sea de $120 millones.
- La empresa de comercio electrónico con sede en Cincinnati funciona como una empresa de tecnología que tiene un entorno ágil.
- El análisis de datos es clave para determinar qué funciona y qué no funciona con la base de clientes.
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