Esto es lo que debe hacer cuando se enfrenta a un miembro del equipo con el que no puede trabajar, pero que tampoco puede trabajar sin él.
Video: Por qué los directores de sistemas de información necesitan la participación de los equipos en las iniciativas de TIEn el Foro de directores de sistemas de información del mercado medio de 2019, Brian Anderson, de POPin, describe por qué la participación de las empresas es importante para las tecnologías de la información y cómo los directores de sistemas de información pueden obtenerla.
Ella era una programadora de sistemas de primera línea que prácticamente escribió el libro sobre cómo optimizar y orquestar el procesamiento rápido de transacciones en un entorno de comercio de acciones en línea. Estábamos construyendo un sistema de comercio de acciones en línea y la necesitábamos desesperadamente.
Yo estaba dirigiendo el proyecto. Teníamos plazos extremadamente agresivos, así que cuando esta experta en transacciones en línea dijo que ya estaba «ocupada» y que no quería trabajar en el proyecto, y la alta dirección pareció apoyarla, me preocupé.
También entendí mis propias limitaciones como gerente. No entendía los detalles de su disciplina, aunque tenía suficientes conocimientos de trabajo para darme cuenta de que nadie de mi personal podía llenar completamente el puesto.
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¿Qué podía hacer?
Con un plazo de entrega muy ajustado, decidí contratar a un miembro más joven de mi personal para que realizara el trabajo de ajuste de transacciones que necesitábamos. La estrategia funcionó, aunque nos llevó más tiempo completar el proyecto.
Cuando todo terminó y el proyecto estaba en marcha, me alegré con los resultados, pero también salí con un nuevo entendimiento sobre los artistas famosos: que si bien son realmente valiosos y pueden salvar el día, también pueden venir con un sentido inflado de auto-importancia que puede hacerlos difíciles de manejar o de trabajar con ellos.
SEE: Política de no competencia de los empleados (Tech Pro Research)
Un amigo mío que es CIO en una compañía financiera SaaS compartió una experiencia similar.
«Cuando queríamos comercializar algunos de nuestros productos de TI y transformarlos en una organización más de servicio al cliente, tuve a varios de los mejores en las áreas de sistemas y bases de datos a los que no les gustaba el enfoque de servicio por encima de la tecnología», dijo. «Me preocupaba perder a estas personas altamente calificadas en favor de otras compañías, y lo hice».
Lo que mi amigo CIO y yo descubrimos es que existen varias mejores prácticas que pueden ayudarlo a usted, como gerente, a lidiar con los artistas más destacados y difíciles de manejar.
He aquí algunas recomendaciones:
Habla primero con tu actor estrella.
En algunos casos, puede ser fácil encaminarlo todo con una discusión de corazón a corazón con su intérprete estrella. Hágales saber lo importantes que son para el éxito del proyecto. Si es importante que esta estrella sea reconocida por su experiencia, vea si puede colocar a este individuo en un papel destacado y visible que sea técnicamente desafiante e interesante. En algunos casos, las estrellas también disfrutan mostrando y compartiendo lo que saben con los miembros más jóvenes del personal, por lo que ser mentores en un proyecto (en lugar de hacer ellas mismas todas las tareas técnicas) puede ser una ventaja importante. En otros casos, hay artistas estelares que sólo quieren hacerlo todo por sí mismos y que no quieren compartir. Si usted tiene uno de estos, al menos sabe a lo que se enfrenta – y probablemente es hora de contratar a un consultor con experiencia similar o buscar otras alternativas si esta persona no coopera. La buena noticia es que la mayoría de las estrellas quieren formar parte del equipo, y realmente pueden participar en el proyecto y ser un gran activo si sienten que sus conocimientos y experiencia están siendo respetados y recompensados.
Si las conversaciones no van bien, ve a la gerencia.
Si descubre que una estrella no cooperará, especialmente si usted es un nuevo gerente que se ha incorporado recientemente a la empresa, acuda a sus superiores jerárquicos. Lo más probable es que este comportamiento poco cooperativo por parte de su gurú técnico ya haya sido alentado por el hecho de que la gerencia no se ocupe de ello, por lo que su gerencia puede o no apoyarle. Sin embargo, la gerencia generalmente reconoce que hay un problema. Cuando me encontré con el problema con la programadora del sistema de gurús que se negó a participar en el proyecto que yo dirigía, la respuesta de mis superiores fue: «Sí, sabemos que ella es así, pero no sentimos que podemos permitirnos perderla o alienarla».
En un caso como éste, usted no tiene apoyo, pero al menos ha hecho que los gerentes que están evaluando su propio desempeño sean conscientes de que la falta de cooperación podría ser un escollo en su proyecto.
VER: Cómo construir una exitosa carrera de gerente de proyectos (PDF gratuito) (ConsejoTecnologico.com)
Evalúe sus alternativas
En mi caso, pude encontrar a una persona joven que se ocupara del papel técnico en el proyecto. Nos llevó un poco más de tiempo completar el proyecto, pero como ya había informado a la alta dirección sobre las posibles dificultades, el retraso era comprensible.
Si no hubiera podido encontrar una persona joven para abordar el trabajo, mi otra alternativa habría sido buscar fuera a un consultor que tuviera experiencia en el nivel del gurú técnico que esperaba tener. Esto terminó por no ser necesario, pero si lo hubiera sido, estoy razonablemente seguro de que la dirección habría soportado el gasto extrapresupuestario, ya que conocían la situación.
Planifique la microgestión según sea necesario
Si está gestionando proyectos en una empresa de orientación técnica, como una empresa de software comercial o de ingeniería, la experiencia técnica es a menudo reverenciada por el personal más que por la autoridad de gestión. Esta realidad se refleja en el trabajo diario de los proyectos, donde los empleados acuden a su gurú de la tecnología y no al gerente para resolver los problemas técnicos del proyecto. Usted nunca cambiará esta dinámica como gerente, a menos que comparta el mismo nivel de competencia en tecnologías especializadas que sus gurús, lo cual es poco probable. Dado este hecho, el peligro es que su personal puede formar lealtades a estos gurús que pueden socavar su autoridad. Una buena manera de abordar este problema es caminar y relacionarse con los miembros individuales de su personal a diario. Esto ayuda a cimentar tu papel como gurú que dirige el proyecto, un área de responsabilidad en la que es poco probable que tus gurús técnicos tengan interés o experiencia.
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