La futurista cuantitativa Amy Webb habla de las raíces de la adicción a los teléfonos inteligentes y otros problemas técnicos imprevistos.
Cómo las compañías de tecnología perdieron el control de sus productosLa futurista cuantitativa Amy Webb habla de las raíces de la adicción a los teléfonos inteligentes y otros problemas técnicos imprevistos.
El productor principal de CNET y CBS News, Dan Patterson, se sentó con la fundadora y futurista cuantitativa del Future Today Institute, Amy Webb, para discutir las raíces de la adicción a los teléfonos inteligentes y otros problemas técnicos imprevistos. La siguiente es una transcripción editada de la entrevista.
Dan Patterson: Estaría aterrorizada, Amy, pero no estaba prestando atención. Estaba revisando mi teléfono mientras hablabas. Y por supuesto, ese teléfono también fue fabricado en China. Hablemos un poco de mi adicción a mi smartphone. ¿Por qué no puedo parar?
¿Por qué crees que no puedes parar? Tengo una teoría, pero ¿qué opinas?
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Dan Patterson: Lo que realmente pienso es diferente de lo que se supone que debo pensar. Lo que realmente pienso es que, intencional o involuntariamente, yo, como periodista, no puedo ponerme en la mente de los demás, sólo puedo informar y usar lo que la gente me dice. Pero creo que algunas empresas muy grandes que no empezaron como grandes empresas, descubrieron cómo hacer ciertas cosas usando esta nueva y fantástica plataforma de la que hablabais hace un momento. Tuvimos esta convergencia de tecnologías que ocurrió hace aproximadamente una década. Y creó un dispositivo de procesamiento súper poderoso que puedo poner en mi bolsillo, y pronto será un femoral y alrededor de nosotros en todas partes, lo llamamos IoT.
Y creo que, involuntaria o intencionalmente, algunas personas se dieron cuenta de que había un modelo de negocio ligado a mi atención. Y esto no era un plan para que usara esta cosa una y otra vez. Era como la inteligencia artificial, muchas tecnologías diferentes, que se relacionaban con mis sistemas de dopamina, y estos sistemas de recompensa. Y fui recompensado por mi comportamiento y a medida que la tecnología se hizo más sofisticada, en la última década, mi comportamiento estuvo ligado al uso de una cosa que yo llamo mi smartphone. Y ahora, mis sistemas de dopamina han sido reconectados para que no pueda hacer nada sin antes asegurarme de que esta cosa está en mi bolsillo. Así que eso es lo que pienso, es mi respuesta honesta. Pero lo que pienso es menos importante que lo que tú piensas porque estudias esto.
Sí, supongo que estoy de acuerdo contigo. No creo que ninguna de las empresas se propusiera crear un dispositivo que fuera adictivo. Más bien, creo que las empresas no dedican suficiente tiempo a la incertidumbre. En cambio, los líderes tienden a predecir en exceso o en defecto el cambio, especialmente ese cambio relativo a ellos.
Dan Patterson: Porque lo que está en juego es muy alto con incertidumbre.
Amy Webb: Claro, así que no creo que estas compañías sean malvadas. No creo que los nueve grandes sean malvados. No creo que sus líderes estén tratando intencionalmente de sabotear a la humanidad o a la democracia de ninguna manera, realmente no lo creo. Creo que a lo que hemos llegado ahora tiene mucho más que ver con una falta de planificación fundamental. Y a veces, cuando se crea un juego que cambia, que rompe moldes, que es una nueva tecnología fantástica, el deseo, que comprendo perfectamente, es hacer que la cosa funcione. No decir al mismo tiempo que estás tratando de hacer que la maldita cosa funcione. Al mismo tiempo que tratas de hacer que la cosa funcione, pensando en las implicaciones de la próxima orden de lo que sea que sea esa cosa. Y hasta cierto punto, no se pueden conocer de antemano.
VER: Inteligencia artificial: Tendencias, obstáculos y potenciales victorias (Tech Pro Research)
Dan Patterson: Explique lo que quiere decir con»implicaciones del próximo pedido».
Amy Webb: Así que un buen ejemplo es Google Maps. Puede que sepas esto. ¿Sabes qué era Google Maps cuando lo adquirieron? Se llamaba ojo de cerradura. ¿Te acuerdas?
Dan Patterson: Oh, sí.
Así que hace un billón de años, había una cosa llamada Keyhole. Y recuerdo haberme sentado con un enorme ordenador de sobremesa.
Dan Patterson: Y fueron controlados en el programa de televisión que es fantástico sobre la política estadounidense. Todos nos olvidamos de finales de los 90 y principios del 2000.
¿Ala Oeste?
Dan Patterson: Ala Oeste.
Amy Webb: Oh, ¿en serio?
Dan Patterson: El ojo de la cerradura se comprueba en los primeros episodios del Ala Oeste como un loco. También lo es Rightly, que Google adquirió para crear Google Docs y Google Drive.
Amy Webb: Recuerdo que me senté con mi papá y le mostré una vista satelital de nuestra casa, lo cual me pareció genial. Y mi padre se mortificó cuando vio esto porque está como, ¿qué derecho tienen a tomar una foto de nuestra calle y mostrar nuestra casa? Creo que el reto es que cuando Google adquirió Keyhole, todo se convirtió en Google Maps. La idea era ayudarnos a movernos, pero no se puede escapar de las oportunidades de negocio. Y esto es parte del desafío que tenemos para el futuro, las cosas tienen que hacer dinero porque cuestan dinero. Se trata de un negocio y, como usted ha señalado acertadamente, en este mundo moderno, nuestra atención es la moneda. No hay forma de evitarlo.
Por lo tanto, lo que las empresas deberían hacer es trazar un mapa de antemano si seguimos este camino, porque no podemos controlar la evolución de esta tecnología. O mejor aún, no podemos controlar cómo los consumidores usarán y posiblemente abusarán de esta tecnología. ¿Cuáles son todos los escenarios catastróficos que se nos ocurren? Y si esos escenarios catastróficos y optimistas y pragmáticos, pero si estos escenarios llegan, alguna iteración de ellos, llegan a buen puerto. Cuáles son las siguientes decisiones que se toman y así sucesivamente y así sucesivamente, sigues y sigues y sigues y sigues y sigues y sigues y sigues y sigues.
Dan Patterson: Kevin Kelly llama a esto el Technium. Kevin Kelly, el fundador de Wired Magazine, que comenzó su vida como un hippie sucio y se convirtió en un tecnófilo. Pero lo es, bueno, podemos tomar algunas decisiones explícitas y algunas implícitas, la tecnología avanza a pesar de todo.
Amy Webb: Y supongo que diría que eso no es cierto porque eso supondría que todos somos engranajes en la historia pre-ordenada y pre-mapeada de alguien más que se está contando.
Dan Patterson: Así que usted está diciendo entonces, que hay alguna agencia cuando se trata de los fundadores o ahora de los controladores. Estamos tan acostumbrados a pensar también en estas grandes empresas de tecnología, que los fundadores toman la decisión que siguen tomando. Pero lo que también estamos viendo es una semilla de poder de una generación a otra. Pero-
Amy Webb: Bueno, hay dos cosas que desempaquetar, que es lo que voy a hacer en un segundo, pero déjame volver a lo que acabas de decir, que es muy interesante. Y esa es la idea de que creemos que los fundadores siguen siendo-
VER: Tecnología que nos cambió: Los años 70, de Pong a Apolo (ZDNet)
Dan Patterson: En control
Amy Webb: En el control y la toma de estas decisiones críticas. Están tomando algunas decisiones críticas. Yo diría que las decisiones que están siendo tomadas cada día por todas las personas que están trabajando en las trincheras son mucho más importantes y duraderas. Te daré un ejemplo fácil que cualquiera puede entender. Cuando estabas entrenando un algoritmo de aprendizaje de máquina o un algoritmo de aprendizaje profundo. Cuando entrenas a un nuevo sistema para hacer cosas como reconocer un objeto, ese sistema necesita algo llamado corpus. Un corpus es un gran conjunto de datos. Esos conjuntos de datos no sólo aparecen. Y de hecho, hay un puñado de sospechosos habituales que son utilizados dentro de la industria para hacer parte de esa capacitación inicial. Es muy difícil reunir todos esos datos de una manera que sea legible para las máquinas capturadas lleva tiempo, tiene que ser etiquetado. Hay un montón de cosas que hay que hacer para que la cosa esté lista para usar.
Esas bases de datos son defectuosas, están llenas de prejuicios y todo el mundo lo sabe. Y sin embargo, cada día que alguien usa una de esas bases de datos existentes, es una pequeña decisión, ¿verdad? Pero es una decisión que tiene implicaciones. Es una decisión, que finalmente llevó hace un par de años, a que alguien subiera fotos de sí mismo en Google Photos. Eran dos personas de color y Google Photos los etiquetó como gorilas.
Así que Google no es racista, ¿verdad? Pero las personas que dirigen a los fundadores no son racistas. Y yo diría que, probablemente la gente del equipo que construyó la cosa, lo que finalmente resultó en que alguien, una persona de color, fuera etiquetada como gorila, no creo que esa persona fuera probablemente racista. Fue una serie de pequeñas decisiones, que llevaron a un resultado realmente malo. El mundo en el que nos estamos moviendo rápidamente es uno en el que muchas de las decisiones se están automatizando.
Y si haces ingeniería inversa a esa decisión, haces ese proceso automatizado de toma de decisiones a sus componentes individuales, eso para mí es algo. Así que no es sólo Sundar Pichai de Google. No es sólo Jeff Bezos, ¿verdad? No son sólo los fundadores y los líderes de estas compañías quienes tienen una opinión abrumadora sobre nuestro futuro. Son todas las decisiones que toman todas las personas que trabajan en todas estas empresas a diario. Tienen una enorme responsabilidad moral y ética que aportan a su trabajo.
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