Los gerentes ineficaces pueden reducir la productividad y aumentar la rotación. Aquí hay tres maneras de asegurarse de que las personas adecuadas sean contratadas o ascendidas.
Hace varios años, empezó a circular el eslogan «la gente no abandona las empresas, abandona a los jefes».
Tiene su mérito si nos fijamos en los resultados de las encuestas.
En una encuesta Gallup 2015 de 7.272 adultos, el 50% de los encuestados dijeron que dejaron sus empresas por culpa de sus jefes. Conscientes de esto, los departamentos de recursos humanos llevan a cabo entrevistas de salida cuando los empleados se van, y muchas unidades de recursos humanos llevan un registro de las renuncias de los empleados por parte de los gerentes para que puedan ver dónde están los posibles puntos conflictivos de la gerencia en sus organizaciones.
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Desafortunadamente, muchas compañías no hacen mucho al respecto.
A veces los gerentes que renuncian por la mayoría de los empleados se han hecho querer por la organización como técnicos de alto nivel que han sido ascendidos, pero que carecen de personas y habilidades de gestión. Otras veces, especialmente en las pequeñas empresas, los culpables son los propios propietarios fundadores del negocio, y no hay mucho que se pueda hacer. En otros casos, las empresas (y sus departamentos de RR.HH.) carecen del tiempo y los recursos necesarios para hacer frente al desgaste y a los problemas con los directivos.
¿Qué es lo que hay que hacer?
El paso más obvio es desarrollar gerentes dentro de la organización que tengan la capacidad no sólo de dirigir proyectos y departamentos, sino también de crear una cultura ganadora en sus equipos de trabajo.
Estas personas tienden a predicar con el ejemplo, a crear comunicaciones abiertas y claras, a trabajar en colaboración y no como líderes autocráticos, a ser accesibles y a generar un sentido de propósito en su personal. Talentos como estos no siempre son fáciles de encontrar, corroborados por la misma encuesta de Gallup mencionada anteriormente, que reveló que sólo tres de cada 10 jefes tienen el talento natural o entrenable para llegar a ser grandes en la gestión de personas.
Para mejorar las probabilidades de encontrar un fuerte talento directivo, las empresas pueden investigar a los candidatos a puestos directivos por su capacidad para dirigir y gestionar, así como por su experiencia en los departamentos que se les pide que dirijan. Si las empresas no pueden encontrar internamente el talento directivo adecuado, deberían obtenerlo desde el exterior, incluso si existe un resentimiento inicial por parte de alguien que podría ser pasado por alto.
Un segundo paso es entender (y asegurarse de que sus gerentes entiendan) qué es lo que más valoran los empleados de sus gerentes.
En una encuesta de 500 empleados realizada por el erudito en residencia de Korn/Ferry Terry Bacon para su libro, What People Want, Bacon concluye que los empleados quieren gerentes que sean honestos, justos, confiables, confiables, genuinos, participativos, receptivos y colaborativos. Por otro lado, los empleados están menos preocupados si los gerentes son amigables o conversadores.
Una forma en que las empresas pueden mejorar la conciencia de la gerencia sobre lo que es importante para los empleados es hacer que Recursos Humanos realice encuestas internas a los empleados para ver lo que es significativo para los empleados en sus entornos de trabajo, en la forma en que realizan su trabajo y en la dirección del trabajo que están recibiendo de sus gerentes. Estas encuestas deben realizarse con la seguridad del anonimato para que los empleados se sientan cómodos al completarlas. Para ayudar a asegurar a los empleados que sus respuestas son confidenciales, algunos departamentos de RRHH eligen utilizar consultores externos independientes para llevar a cabo las encuestas.
Otro paso que los departamentos de RRHH pueden dar es realizar análisis de lo que los empleados que se van les dicen durante sus entrevistas de salida. En la mayoría de los casos, RRHH hace preguntas a los empleados salientes sobre el ambiente de trabajo, sobre sus gerentes y la dirección del trabajo que recibieron, etc., pero con demasiada frecuencia esta información permanece en los archivos y se olvida. Especialmente si una empresa tiene un serio problema de retención de empleados, es importante que Recursos Humanos introduzca los datos de estos informes en un software de análisis que pueda sondear la información y ayudar en la elaboración de recomendaciones procesables.
Un tercer paso es desarrollar métricas que ayuden a revelar dónde hay desconexiones entre los gerentes y el personal de la organización.
Una manera de hacer esto es mirar el desgaste de la compañía. Si hay un departamento destacado en el que el desgaste es desmesuradamente alto, esto podría señalar a un gerente que no está conectando bien con su personal. Los departamentos con una gestión problemática también tienden a mostrar tasas reducidas de productividad (por ejemplo, un departamento financiero con una relación problemática entre el gerente y el personal podría comenzar a tomar cuatro días en lugar de dos para realizar el cierre del mes.
Cuando yo era un ejecutivo senior en un banco, observamos las tasas de deserción en toda la organización y encontramos que la rotación era superior al 50% en las líneas de cajeros de nuestras sucursales. Inicialmente identificamos el problema en nuestro paquete de compensación, que era menor que el que ofrecían nuestros competidores locales, así que lo solucionamos. Sin embargo, las tasas más altas de deserción continuaron ocurriendo. Cuando examinamos la situación más de cerca, nos dimos cuenta de que teníamos gerentes en el campo que se quedaban en sus oficinas y daban poca orientación a los miembros del personal.
Eventualmente, reemplazamos a estos gerentes con personas que eran más colaboradoras, y también comunicadores superiores. Logramos reducir la tasa de deserción.
No siempre es fácil entender por qué algunos departamentos tienen un rendimiento inferior al normal y otros no, pero la forma en que los gerentes lo gestionan es un factor determinante.
«Para evitar perder a los mejores y más brillantes, sugiero una estrategia que esté alineada con una cultura de reconocer a los empleados como mucho más que funcionarios intercambiables», dijo el Dr. Steven M Cohen en Psychology Today.
Bien dicho.
Ahora es el momento de que las empresas y los gerentes se pongan a trabajar.
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