El uso de métricas para medir la efectividad de los empleados y de la compañía puede ser útil, pero rara vez cuentan toda la historia. He aquí cómo asegurarse de que su equipo está haciendo algo más que marcar casillas.
Crecí durante la era de la supremacía manufacturera japonesa. Una pegatina»Made in Japan» indicaba el automóvil, la cámara o el dispositivo de electrónica de consumo de más alta calidad disponible. Los editoriales de los periódicos advirtieron sobre un Japón imparable que se apoderaba del mundo, mientras que mi escuela añadía clases de japonés para que pudiéramos comunicarnos con lo que se suponía era el actor global dominante en las décadas venideras.
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Debido a una variedad de factores, esta visión del futuro nunca se cumplió y, curiosamente, incluso el dominio inexpugnable de la manufactura japonesa se ha puesto en duda. Un reciente artículo del Wall Street Journal discutió una serie de escándalos que han golpeado a las compañías que nos trajeron Kaizen, o mejora continua, con compañías como Nissan, Subaru, Takata, y Mitsubishi Materials reportando certificaciones de calidad falsas, documentos destruidos e inspectores no calificados.
El artículo sugería que en gran parte, estas fallas de fabricación se debían a lo que equivalía a un liderazgo ausente que exigía todas las características de calidad: cumplir con las métricas clave, completar los registros adecuados y actualizar los sistemas adecuados, sin involucrarse realmente en las decisiones y los procesos operativos, y sin contratar a empleados que tuvieran los resultados correctos.
Por qué las métricas no siempre cuentan la historia
Mientras que las fallas de fabricación japonesas pueden no parecer inmediatamente relevantes para los líderes de TI, la fabricación y la gestión de TI tienen múltiples paralelismos. Es tan fácil contar cuántos coches salen de una línea de montaje como lo es contar los tickets cerrados del help desk, o el tiempo de actividad de la red, de la misma manera que hay una obsesión similar con los datos y los informes. Recorra los pasillos de su tienda de TI promedio y verá tantos gráficos, cuadros de mando y métricas como la instalación de fabricación promedio, lo que implica que existe un proceso riguroso para asegurar que se cumplan los objetivos correctos, y que los sistemas de medición notificarán inmediatamente a los líderes de cualquier signo que indique lo contrario.
Sin embargo, la medición no siempre asegura el éxito. El ejemplo clásico de TI es el servicio de asistencia técnica que se mide en función de la rapidez con la que «resuelven» los problemas, en el que se abren y cierran seis tickets para resolver un problema sencillo, jugando con las métricas y dejando a los usuarios insatisfechos. Una versión más compleja de este mismo desafío es la obsesión con la entrega de proyectos «a tiempo y dentro del presupuesto», donde los desafíos difíciles como el diseño, la gestión del cambio, la formación y las pruebas son pasados por alto, lo que resulta en una entrega «exitosa» de un sistema que nadie utiliza ya que es demasiado complejo o no satisface sus necesidades.
VER: Guía del líder de TI para lograr la transformación digital (Tech Pro Research)
Crear una cultura en la que el éxito signifique algo más que cumplir con las métricas
Muchos de los ejecutivos entrevistados en el mencionado artículo sobre fallos en la fabricación japonesa sugirieron que desconocían los problemas de calidad y se sorprendieron cuando descubrieron de todo, desde programas de formación no autorizados hasta inspectores de calidad a tiempo parcial que, en un esfuerzo por conservar su puesto de trabajo, estarían encantados de marcar las casillas de verificación en lugar de balancear el barco. Como líder, si usted enfatiza poco más que cumplir con un conjunto de métricas, y luego deja que cada uno se las arregle por su cuenta, podría sorprenderse al encontrar compromisos en el esfuerzo por cumplir con esas métricas que traen una gran cantidad de consecuencias negativas no deseadas.
Para evitar este problema, cree una cultura que permita a su equipo tomar las decisiones correctas sobre cómo cumplir con sus métricas, en lugar de enfatizar las métricas por encima de todo lo demás. Identifique el puñado de rasgos clave por los que desea que se conozca su tienda de TI. ¿Es un servicio excepcional para los clientes internos? ¿Es una entrega de alta calidad de los sistemas adecuados en el momento adecuado? O quizás es ser un excelente administrador de los escasos recursos de la compañía. Cualquiera que sea el caso, debe haber algunas métricas que sean obvias, así como algunos rasgos culturales menos obvios.
Al leer sobre cualquier escándalo reciente, hay un tema sorprendentemente consistente de gente que cumple con sus métricas, pero que no opera dentro de un marco cultural apropiado. La cultura no es una entidad mercurial que se propagará a través de la ósmosis, sino algo de lo que usted, como líder, debe hablar activamente y promover en cada oportunidad.
VER: Cómo tener éxito como nuevo administrador de TI (PDF gratuito) (ConsejoTecnologico.com)
Usar técnicas de narración de cuentos
Una de las técnicas más efectivas para crear y mantener la cultura es la narración de historias. Si está tratando de crear una cultura de servicio al cliente, debe contar historias sobre los comportamientos que desea adoptar y recordar a los empleados que la resolución de problemas es algo más que marcar una casilla. Si desea crear una cultura de entrega de herramientas que la empresa realmente utiliza, cuente historias sobre los empleados de TI que se esforzaron al máximo para comprender las necesidades de sus usuarios finales, y que no descansarían hasta que fueran diseñados en el sistema. Tenga en cuenta que en ausencia de estas historias culturales, sus empleados crearán las suyas propias, y que podrían implicar el despido de compañeros respetados por no marcar las casillas correctas, o de líderes ausentes a los que no les importa si los empleados actúan de cierta manera.
Tómese su tiempo para caminar por el piso y hablar con empleados y clientes
Una de las mejores herramientas para cuidar de su tienda es tomarse el tiempo para»caminar por el suelo». En algunos casos, esto puede significar ir a un lugar físico y hablar con los empleados. O bien, puede ser llamar a sus clientes y escuchar sus experiencias, sin ponerse a la defensiva o tratar de responder inmediatamente a cualquier crítica negativa. Hable con los nuevos empleados después de que hayan estado con la compañía durante uno o dos meses, y vea si están adquiriendo el valor cultural que usted está tratando de inculcar, o si su red de compañeros los ha educado en una cultura no oficial que es un anatema para lo que usted está tratando de crear.
Los informes, cuadros de mando y métricas son excelentes, pero siguen siendo una representación de segunda mano de lo que realmente está ocurriendo en los lugares donde el caucho se encuentra con el camino. Como líder, tiene la obligación de utilizar los productos de su empresa, hablar con los clientes y los empleados de primera línea, y salir a las fábricas y lugares de trabajo que son críticos para su éxito. Como demuestran los retos de la fabricación japonesa, lo que parecía bueno sobre el papel: reducciones de costes, informes de calidad impecables, personal flexible, etc., en última instancia, estaban destruyendo una reputación de calidad de décadas de antigüedad.
Publicar una lista de métricas clave para sus subordinados inmediatos, sentarse en su oficina y luego ver los PowerPoints con semáforos verdes es casi una señal segura de que algo anda mal en su tienda, y un indicador de que es hora de tener sus propios ojos en la situación en el suelo.
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