Sólo un tercio de las empresas dicen que sus C-suites están comprometidas con la transformación digital. Así es como los líderes tecnológicos pueden convencer a la alta dirección de su valor.
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Las empresas deben transformarse digitalmente para seguir siendo competitivas, pero se enfrentan a los retos de incorporar a la alta dirección con innovación. Sólo un tercio de los ejecutivos de tecnología y marketing dijeron que creen que la C-suite está significativamente comprometida con la transformación digital de sus organizaciones, según el estudio CMO Digital Benchmark Study del Instituto de Marketing Leapfrog, publicado a principios de este año.
«El desafío para la C-suite no es tanto que la transformación sea digital, el desafío es que las tecnologías digitales están permitiendo modelos de negocio y estructuras de costos completamente nuevos», dijo Michael Kanazawa, el líder de innovación empresarial en las Américas de EY Consulting. «Esto puede significar un tremendo cambio en la rentabilidad y el posicionamiento competitivo de una empresa. La naturaleza perturbadora de’pasar a ser digital’ es lo que es difícil para la C-suite porque significa desencadenar cambios transformacionales en el negocio y cantidades significativas de cambio para toda la organización».
Aunque las empresas a menudo informan de que están bien encaminados en sus viajes digitales, este no suele ser el caso, según un estudio del analista principal de Altimeter, Brian Solis. «Las empresas, en su conjunto, no están tan avanzadas ni tan arraigadas en el progreso como se imaginan», dijo. «Lo’digital’ en la transformación digital implica tecnología, por supuesto. Pero las empresas más avanzadas también están aprendiendo cómo lo digital está afectando el comportamiento, las expectativas y las preferencias de los clientes y los empleados».
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Cuando las empresas invierten en proyectos de transformación digital, tienden a ser a corto plazo con presupuestos limitados, en lugar de inversiones a largo plazo para lograr un éxito continuo, dijo Solís.
La empresa de servicios profesionales Genpact encontró resultados similares en la investigación sobre inteligencia artificial (IA): el 32% de los ejecutivos de empresas globales líderes en la implementación de la IA dijeron que la alta dirección era el grupo que más se resiste a la tecnología, que es un componente clave de las estrategias de transformación digital de muchas empresas.
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«Un gran número de los C-suite luchan por hacer realidad la oportunidad digital», dijo Gianni Giacomelli, vicepresidente senior y líder empresarial de soluciones digitales de Genpact. «Dudan porque es complejo y un poco diferente de otras olas de tecnología/gestión del pasado. Esta vez no hay una gran tecnología como ERP, o la práctica como Lean Six Sigma. Hay muchos componentes tecnológicos diferentes, y muchos no han sido probados».
A menudo hay demasiada publicidad en torno a las nuevas tecnologías para que la C-suite entienda lo que funcionará y lo que no, añadió Giacomelli. Y las estrategias también han cambiado: los casos de negocio pueden ser confusos si se compilan de una manera tradicional, por ejemplo, preguntando: «¿Cuánto ahorro?».
Muchos CXO no se dan cuenta de que no se trata sólo de tecnología, dijo Giacomelli. «Se trata de equipos multifuncionales que trabajan juntos a través de los silos, que no es lo que las grandes empresas son buenas en hacer, especialmente después de haber reducido sus niveles de gestión en las últimas dos décadas», añadió. «No hay mucha gente en el banquillo, y el uso de consultores para la exploración no es sencillo. El resultado neto: Muchos CXO esperan que surjan prácticas probadas y que su gente aprenda más».
TI toma la delantera
Lograr que el C-suite utilice y experimente las nuevas tecnologías es una gran manera para que los usuarios generen una comprensión más profunda de la conveniencia y los beneficios de los servicios digitales, dijo Kanazawa. Por ejemplo, asegúrese de que todos en el C-suite hayan intentado pedir servicios bajo demanda desde su teléfono, o compre una tableta y precárguela con un servicio de música digital y una cuenta de vídeo en tiempo real, sugirió.
«Una vez que lo han probado, el nivel de personalización, la facilidad de uso y la conveniencia de la nueva tecnología es entonces más fácil de entender cuando se piensa en cómo aplicarla a su propia empresa», dijo Kanazawa.
Hay que recordar a los C-suite que la transformación digital no tiene que ver con la tecnología en sí, dijo Kanazawa. «Se trata de crear nuevas e increíbles experiencias para clientes, socios y empleados que ayuden a impulsar el propósito de la empresa. De ahí vendrá el valor en esta era transformadora de lo digital».
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Los líderes tecnológicos pueden crear mejores casos de negocio y demostrar que pueden tomar el liderazgo de grupos multifuncionales mucho más allá de la TI, dijo Giacomelli. La TI también puede demostrar que puede aprovechar el factor humano del cambio a través de prácticas de pensamiento de diseño, no sólo las prácticas tecnológicas, sino también las prácticas de gestión de procesos y lean.
La transformación digital requiere algo más que el trabajo conjunto de los departamentos de TI y de negocios, dijo Giacomelli. «Para conseguir un verdadero impacto en toda la empresa a partir de la transformación digital, los recursos humanos y los equipos de aprendizaje y desarrollo también tienen un gran papel que desempeñar», añadió. «Los equipos de RR.HH., TI y negocios necesitan asociarse más estrechamente para sacar el máximo provecho de sus empleados a medida que evolucionan sus trabajos y funciones».
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La gestión del cambio es la fuerza motriz del éxito de la transformación digital, dijo Giacomelli. «Sin una gestión eficaz del cambio, la transformación digital está muerta en el agua», añadió. «Si las empresas no implementan un plan de gestión del cambio efectivo, no pueden adaptarse a la nueva tecnología digital, así como a los componentes humanos y laborales».
Esto significa que el equipo de RRHH tendrá que considerar las consecuencias de la tecnología digital a escala, en términos de mejorar las habilidades de aquellos que diseñan e implementan los cambios, y también en términos de apoyar a aquellos que pueden ser desplazados en el proceso. «El espectro de despidos masivos (reales o no) creará mucha resistencia en toda la organización», dijo Giacomelli.
«Los CXOs inteligentes reconocen el lugar que ocupa la gestión del cambio en la transformación digital y comprenden la necesidad de invertir mucho en trabajadores que puedan hacerlo posible», añadió. «Contratar a estas personas y formar a su equipo actual bien vale la pena la inversión y realmente impulsará la transformación digital».
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