Hacer que la gestión de proyectos sea menos una disciplina de planificación de arriba hacia abajo
Carlson señala las lecciones que ha aprendido al implementarViewpath para un cliente que es una gran empresa de tecnología. La empresa cuenta con una serie de gestores de proyectos formados profesionalmente y en los últimos años ha implementado Google Apps.
«Decidieron que necesitaban tener más herramientas de colaboración y ser mucho más inclusivos con sus aplicaciones de gestión de proyectos», dice Carlson. «Y lo que quiero decir con eso es que tienen un gran contingente de usuarios de Mac con los que Microsoft Project no juega bien. También tienen un gran contingente de móviles, y su objetivo era hacer que la gestión de proyectos fuera menos una disciplina de planificación de arriba hacia abajo y que estuviera mucho más integrada de arriba hacia abajo».
Su cliente eligió Viewpath porque les permitía asignar tareas a un gran número de colaboradores en contraste con el antiguo enfoque de Microsoft Project, que se convirtió en un «silo de conocimiento» porque los gestores del proyecto no querían que los miembros del equipo cometieran un error inadvertidamente al editar o actualizar la programación del proyecto.
«Por lo tanto, los directores de proyecto a menudo tenían el papel de reducir la situación en la que nos encontramos con el proyecto en cuestión, y el objetivo de pasar a la nube era reducir la responsabilidad y la visibilidad a toda la organización», según Carlson.
«Cualquiera en cualquier momento podía conectarse y ver dónde se encontraban con uno o varios proyectos, y esos individuos podían tener una pequeña parte de lo que estaban buscando en el proyecto», dice Carlson.
Y añade: «Interactúan con las aplicaciones a través de las tareas que pueden ver en su área de responsabilidad en el proyecto».
Carlson ofrece este consejo sobre cómo trabajar con los gerentes de proyectos y los miembros del equipo: abrazar una nueva cultura en la que la gestión de proyectos ya no es sólo el dominio del gerente de proyectos, sino que abarca la planificación de arriba hacia abajo y la ejecución de abajo hacia arriba.
«Una de las claves para conseguir la aceptación de la base es proporcionar la visibilidad a nivel macro en la organización, así como tener una imagen clara de los proyectos en sus manos», aconseja Carlson.
Para Carlson, dar al miembro del equipo en las trincheras las herramientas y la visibilidad a través de los proyectos significa que los miembros del equipo están mejor informados a la hora de asumir compromisos. Los compromisos excesivos pueden ser muy complicados, especialmente cuando los miembros del equipo con habilidades críticas tienen que reprogramar sus compromisos en base a la frecuencia.
Construir una cultura de voces activas y participación
Un elemento para hacer de la gestión de proyectos una habilidad y un comportamiento aprendidos para un equipo de proyecto es fomentar la participación, según Nowogrodski. A esto lo llamo «gestión de proyectos democratizadores», y Nowgrodski aprovechó el término democracia durante nuestra discusión. «La democracia significa tener voz», según Nowogrodski. Y añade: «Al fin y al cabo, se trata de crear una participación activa con las personas con las que se trabaja, una participación que se crea con personas que tienen voz».
Señala que los miembros del equipo también necesitan entender el impacto de sus acciones y su voz a través de la participación. Cita la construcción de una cultura abierta como la clave para esto y dar a la gente una plataforma para hablar de su mente.
Cuando le pregunté a Nowogrodski cómo recomienda promover esa cultura, me dijo que hay tres elementos que ayudan a construir un equipo exitoso para el éxito del proyecto:
- Asegurarse de que haya una alineación con los objetivos del proyecto
- Valor e información
- Saber lo que se avecina en el lucio
Llevar a cabo la corrección de errores sin recriminaciones
Trabajando como redactor técnico de contratos dentro de un número de organizaciones grandes y pequeñas, he llegado a ver que se puede juzgar a la anorganización en cuanto a la forma en que corrigen los errores de su software. Cuando los errores sólo conducen a recriminaciones y culpas, impiden que un equipo de proyecto haga su mejor trabajo y presente ideas innovadoras que puedan beneficiar al producto y a los clientes.
Cuando los errores se documentan en una herramienta de seguimiento centralizada y se abre para que los miembros del equipo consulten a otros para obtener ayuda a través de Agile standups u otros canales de comunicación, se convierte en una ejecución de abajo hacia arriba en comparación con la de los demás miembros del equipo. otro ejercicio de gestión de proyectos de arriba hacia abajo.
Conclusión
Hacer de la gestión de proyectos una habilidad y un comportamiento aprendidos significa mejorar las comunicaciones del equipo y alejarse de la planificación tradicional de arriba hacia abajo que marca tanto de la gestión de proyectos y abre sus procesos de desarrollo para acomodar una mayor ejecución de abajo hacia arriba por parte de sus programadores, ingenieros y otros miembros del personal.