Según un informe de Forrester, un proyecto de transformación digital exitoso requiere apoyo de nivel C, habilidades de gestión del cambio y un espíritu ágil.
Cómo crear una visión para la transformación digitalEn el Simposio MIT Sloan CIO 2019, Jeanne Ross, del MIT Sloan Center, explicó por qué»digitalizado» es diferente de»digital» en la empresa.
La mayoría de las compañías de Fortune 500 no son nativas digitales, pero eso no significa que no puedan evolucionar sus operaciones para crear una generación de experiencias digitales, según un informe reciente de Forrester. Sin embargo, dar los primeros pasos de un viaje de varios años puede resultar abrumador para muchos líderes digitales.
«Cuando se observa todo lo que hay que hacer en el transcurso de un par de años, puede parecer mucho trabajo», dijo Jeff Hammond, vicepresidente y analista principal de Forrester, y coautor del informe. «Queríamos escribir esto para dar algunas cosas inmediatas y procesables para que la gente empezara.»
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Muchas empresas tienen una organización digital, pero tiende a operar por separado de su organización de TI, dijo Hammond. «No es realmente un problema tecnológico, es un problema cultural y un problema de organización», dijo Hammond. «Y muchas veces las organizaciones más grandes no lo ven o quieren admitirlo, porque hacer ese trabajo es un poco más difícil que encontrar un proveedor y comprar una tecnología o usar algunas bibliotecas de código abierto».
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Aquí hay seis pasos para empezar los primeros 100 días de un plan de transformación digital, según Forrester.
1. Comenzar con la aceptación y el compromiso de los líderes de nivel C
Esto se remonta a la cuestión de la cultura y las organizaciones, dijo Hammond. «Si no aceptan o no entienden, uno se mete rápidamente en asuntos en los que hay que hacer cambios, pero la gente que trata de hacer esos cambios no tiene la autoridad para hacerlo», agregó.
Por ejemplo, Allstate ha tomado varias medidas para rediseñar sus principales aplicaciones de misión crítica y hacerlas más modernas, dijo Hammond. Trajeron a un nuevo trabajador y le dieron el poder de hacer esos cambios. «Ese tipo de cosas no suceden sin un CEO o un CIO o un VP o marketing que apoyen a ese agente de cambio hasta el final», agregó.
2. Identificar proyectos de búsqueda para generar impulso con pequeñas victorias
«Si no se demuestra un éxito temprano, es fácil para la gerencia media y la burocracia arraigada decir básicamente:’Bueno, esto no va a ninguna parte'», dijo Hammond.
En las organizaciones grandes, se tiende a ver tres grupos de personas: Los que quieren cambiar, los que no, y los que están indecisos. «Si empiezas a mostrar esos pequeños proyectos y éxitos antes de tiempo, entonces muchas de esas niñeras de la valla empiezan a participar en el programa», dijo Hammond.
Muchas empresas están adoptando el enfoque de crear un mínimo de productos viables, y tomar una porción estrecha a través de un viaje del cliente, dijo Hammond.
Por ejemplo, una gran cadena de hoteles con la que trabajó Forrester comenzó su viaje digital haciendo posible reservar habitaciones en una aplicación móvil. Con el tiempo, eso generó mil millones de euros en ingresos por reservaciones cada año, y permitió al equipo digital la libertad de experimentar con otros proyectos digitales, como las funciones de conserjería y las aplicaciones para el mantenimiento de la casa.
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3. Comuníquese desde el principio y a menudo con todos, no sólo con los líderes digitales.
Las empresas necesitan comunicarse desde el principio y a menudo para obtener la aceptación de los proyectos digitales, encontró Forrester. Los líderes empresariales digitales que impulsan con éxito el cambio trabajan en estrecha colaboración con sus homólogos tecnológicos y fuera de línea, utilizan el pensamiento de diseño para dirigir las inversiones en procesos ágiles y son responsables desde el principio ante todo el mundo, según el informe.
«Eso no sucede sin mucha comunicación y sin hacer un mapa de lo que la gente de la estrategia digital está tratando de hacer, y luego lo que los equipos de desarrollo que los apoyan están tratando de hacer», dijo Hammond.
4. Cambie la relación de su empresa con la tecnología digital
Construir proyectos digitales y relaciones entre equipos lleva tiempo, dijo Hammond. «Entienda adónde va, pero no necesariamente trate de llegar allí muy rápidamente», agregó.
Como tal, es importante no tratar la construcción de experiencias de clientes digitales como un proyecto tecnológico más, sino que deben cambiar no sólo la forma en que se atiende a los clientes, sino también la forma en que trabajan los empleados, apuntó el informe. Esto requiere la participación de todos los empleados.
Una manera de empezar es con una estrategia de atornillamiento. Los ejecutivos pueden querer una aplicación, o un chatbot, o lo que sea que la próxima moda sea para mantenerse al día con la competencia, anotó el informe. Iniciativas tácticas digitales como éstas pueden impulsar la transformación digital.
Los líderes de negocios digitales también deben trabajar con arquitectos empresariales para asegurar que su infraestructura esté lista para soportar las demandas de las nuevas experiencias digitales, según el informe.
5. Contratar a personas que puedan ayudarle a integrar la agilidad en su organización
Además del proceso y la tecnología, la transformación digital requiere un componente humano, dijo Hammond. Esto no significa necesariamente una tonelada de gente, sino la mezcla adecuada de talento, agregó.
Esto podría significar la contratación de algunos desarrolladores de teléfonos móviles, o el uso de una agencia para los científicos de datos, dijo Hammond. «Reunir esa mezcla de talentos se convierte en un verdadero desafío en el que tienen que pensar desde el principio», añadió.
6. Desafiar el status quo para impulsar la colaboración con los equipos de tecnología
«Encontramos que para que un número de estas organizaciones logren que los equipos funcionen en un estado de alta productividad, tuvieron que cambiar la ubicación de sus oficinas y ubicar a su equipo en un mismo lugar», dijo Hammond. «Y hasta las grandes compañías de tecnología empiezan a hacer esto ahora.» Por ejemplo, IBM trasladó sus oficinas a la ciudad de Nueva York para poder acceder al talento tecnológico necesario en el mismo lugar que el talento empresarial, añadió.
«Se puede hacer sin hacer eso, pero se hace mucho más difícil cuando se trata de dirigir equipos distribuidos, incluso si los equipos están en el mismo edificio, pero en dos pisos diferentes, la reducción de la colaboración debido a eso es bastante significativa», dijo Hammond.
En última instancia, las compañías necesitan hacer los cambios culturales correctos para impulsar el éxito en el proceso y los cambios tecnológicos, dijo Hammond.
«La cultura es un reflejo de a quién se contrata, porque cada contratación tiene la posibilidad de cambiar la cultura si los ejecutivos apoyan ese cambio», dijo Hammond. «Y es un ciclo virtual, porque a medida que esas personas empiezan a cambiar la cultura, es más fácil atraer a la gente que quiere participar en ese cambio.» También es más fácil conseguir que esas personas que están sentadas en la valla se muevan en una dirección digital, porque es más probable que acepten los cambios culturales, agregó.
«No se puede cambiar la cultura en 100 días, pero al menos se puede empezar a girar el barco en la dirección que se desea», dijo Hammond.
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