Los directores de sistemas de información y los directores financieros a menudo experimentan fricciones sobre el presupuesto necesario para los proyectos tecnológicos. Así es como los dos pueden trabajar mejor juntos.
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El CIO y el CFO juegan un papel integral en cualquier organización, pero ambos han enfrentado históricamente desafíos trabajando juntos por encima de los presupuestos y las inversiones en tecnología. Pero con los proyectos de transformación digital en marcha en la mayoría de las organizaciones, estos profesionales deben aprender a colaborar eficazmente y a impulsar juntos el valor empresarial.
El papel del CIO comenzó a evolucionar ya en los años sesenta y setenta, pasando de ser un gestor de datos en el backend a un verdadero ejecutivo de C-suite, dijo Khalid Kark, líder de investigación de programas de CIO de EE.UU. en Deloitte. Esta transición ha traído consigo diferentes interacciones con otros miembros de la C-suite, incluido el Director Financiero. «A medida que la tecnología se volvió más estratégica, los directores de sistemas informáticos y los directores financieros comenzaron a trabajar juntos un poco más, y luego, a medida que los presupuestos de tecnología comenzaron a aumentar, el director financiero prestó más atención a la función de director de sistemas informáticos», dijo Kark.
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En los últimos 20 años, los dos profesionales han tenido que colaborar en muchos proyectos, hasta el punto de que alrededor del 20-25% de los CIOs dependen directamente del CFO. Alrededor del 30% de los directores de sistemas informáticos dependen directamente del director ejecutivo, lo que los pone en pie de igualdad con el director financiero, dijo Kark.
«Ahora es el momento en que la relación debe funcionar en sincronía, tanto el CIO como el CFO deben trabajar juntos para impulsar el valor que aportan a la organización», dijo Kark. «Es una relación que, si los CIOs pueden hacerlo bien, pueden catapultarse a una esfera diferente en su organización.»
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Los presupuestos son el mayor punto de fricción, ya que no suelen ser un punto fuerte del CIO. Además, muchas veces los CIOs están invirtiendo en activos que pueden no tener un ROI directo.
«Si no hay un claro retorno de la inversión o una propuesta de valor presentada por el CIO, va a haber un retroceso», dijo Kark. «Típicamente, los CIOs están siendo presionados por el negocio para entregar algo rápidamente, pero tienen estas limitaciones de presupuesto que necesitan para trabajar dentro para mantener las luces encendidas. Es un acertijo en el que se encuentran los directores de sistemas informáticos, donde hacer las cosas rápidamente, necesitan construir entornos que realmente no satisfagan las necesidades de hoy, pero sí las de dentro de cinco años».
Por otro lado, los directores financieros a menudo sienten que la tecnología es una caja negra, dijo Kark. «No entienden adónde va el gasto y no tienen mucha transparencia en la forma en que se está gastando», agregó.
La tecnología puede ahora permitir a las empresas ofrecer una mejor experiencia a sus clientes en un plazo de tiempo rápido, y el CIO está a la vanguardia de estos esfuerzos, dijo Matthew Guarini, vicepresidente y director de investigación de Forrester.
«Hacer esto con éxito requiere que el equipo de TI esté bien alineado con los resultados del negocio y que cuente con los fondos necesarios para cumplir con la agenda tecnológica», dijo Guarini. «Esto, sin embargo, puede estar en desacuerdo con la agenda del Director Financiero.»
Los directores financieros tienen la tarea de impulsar la rentabilidad, y esto a menudo significa que deben colocar parámetros en la función de TI que pueden limitar los movimientos que el CIO desea realizar.
«Reconocemos que el CIO necesita cumplir con estas métricas de costo base y eficiencia, sin embargo, los ganadores a largo plazo serán aquellas compañías que inviertan agresivamente en nuevas tecnologías que les permitan ganar, servir y retener clientes», dijo Guarini.
Hacer que los líderes empresariales rindan cuentas de las inversiones y los beneficios de la tecnología se convierte en un esfuerzo central en el que los directores de sistemas de información y de finanzas pueden trabajar juntos, dijo Kark. «Se convierte en un gran beneficio para los CIOs si los CFOs están en su equipo, tratando de ayudarlos a conducir algunas de las conversaciones más estratégicas», agregó.
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Mejorar la relación
El primer paso que los directores de sistemas informáticos pueden dar para mejorar su relación de trabajo con el director financiero es cumplir con los elementos fundamentales, dijo Guarini. «Proporcionar el costo y la tabla de eficiencia es crítico», agregó.
Más allá de eso, el CIO debe demostrar al CFO que es un socio en igualdad de condiciones en la C-suite, capaz de ofrecer valor empresarial, dijo Guarini. Esto puede implicar que el CIO replantee las métricas utilizadas para evaluar la TI para aquellos que utilizan los resultados del negocio. Esto demuestra que la TI está aportando valor a la empresa, en lugar de limitarse a proporcionar un servicio, dijo Guarini.
El CIO también necesita demostrar que su equipo puede pensar de forma innovadora y producir nuevas tecnologías que proporcionen resultados más sólidos a los clientes. «No hay nadie mejor que el CIO para proporcionar esta experiencia – la oportunidad es convertir esa experiencia en pilotos y su eventual comercialización», dijo Guarini.
En un nivel básico, el CIO y el CFO necesitan entender la perspectiva del otro, dijo Kark.
«Puede que tengan diferentes personalidades y usen sombreros ligeramente diferentes, pero tienen roles muy similares dentro de la organización», dijo Kark. Ambos son arquitectos básicos que desarrollan capacidades específicas para la empresa y pueden ser catalizadores del cambio. Ambos son también socios estratégicos del CEO.
En el pasado, Kark ha recomendado a los CIOs que lleven a sus CFOs a cenar. «Usted tiene su percepción del Director Financiero y el Director Financiero tiene su percepción de un CIO, usted es un técnico y el Director Financiero sólo es una persona que va a hacer retroceder los presupuestos y el dinero y así sucesivamente», dijo Kark. «De hecho, la realidad es muy, muy diferente. Si se esfuerza por comprender las presiones a las que se enfrenta el otro ejecutivo, se presiona a los directores financieros para que impulsen el valor, el valor adicional y los directores de sistemas de información están exactamente en el mismo barco».
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