La IO, los grandes datos y las sólidas relaciones con los clientes han sido los catalizadores de la transformación de Panasonic de un negocio de hardware a un proveedor de soluciones holísticas.
Cómo la nueva tecnología y las nuevas formas de pensar han impulsado la transformación digital de Panasonic, los grandes datos y las sólidas relaciones con los clientes han sido los catalizadores de la transformación de Panasonic de un negocio de hardware a un proveedor de soluciones holísticas.
Bill Detwiler, editor ejecutivo de ConsejoTecnologico.com, habló con Panasonic System Solutions SVP y CDO Faisal Pandit sobre cómo la IO, los grandes datos y las sólidas relaciones con los clientes han sido los catalizadores de la transformación de Panasonic de un negocio de hardware a un proveedor de soluciones holísticas. La siguiente es una transcripción editada de la entrevista.
Bill Detwiler: ¿Cómo han sido parte de la transformación/transición de Panasonic desde el espacio de productos de consumo al mercado B2B tecnologías como la IO, la IA y la nube?
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Faisal Pandit: Esa es una gran pregunta. Eso es algo de lo que hablamos literalmente a diario. Eso se ha convertido en parte de nuestro ADN ahora. Creo que es importante establecer el contexto en el que nos encontramos en términos de mirar hacia atrás. Si regresas hace 20 años, todo era un enfoque de electrónica de consumo. El CES consistía en ser un gran programa de televisión. Luego, a principios de la década de 2000, con el surgimiento de Internet y cosas por el estilo, hubo un cambio de enfoque de la electrónica de consumo a un enfoque más B2B.
Nuestra presencia en los sectores de automoción, aviónica, sistemas de entretenimiento en el sector de la automoción, entretenimiento a bordo en el sector de la aviónica, plataformas de movilidad, ordenadores portátiles robustos, equipos industriales, etc., etc., ha empezado a tener mucho más importancia en los últimos 10-15 años. Nos ha ido muy bien en estos mercados. Tenemos una fuerte cuota de mercado, una enorme cantidad de penetración en casi todos los mercados de los que acabo de hablar.
Ahora, lo que ha sucedido es que en este momento estamos donde estamos es donde hay grandes relaciones de mercado, gran presencia, grandes relaciones con algunos de los principales actores en estos respectivos segmentos de mercado e industrias y muchas capacidades de hardware. Los mercados en los que jugamos están cambiando. La IO, los grandes datos y la nube están creando un nuevo conjunto de necesidades en estos mercados. Las tendencias de la tecnología junto con los cambios, los diversos cambios del mercado que están ocurriendo dentro de cada mercado respectivo están creando un nuevo conjunto de necesidades y requisitos que van más allá del hardware.
Nuestras relaciones de hardware, como he dicho, son muy fuertes. Las conversaciones que estamos teniendo con nuestros clientes están cambiando. El hardware es un elemento del ecosistema que nuestros clientes están buscando. Si continuamos centrándonos en ello, no podremos seguir siendo relevantes en estos mercados a largo plazo, las conversaciones que están teniendo lugar se centran más en cómo podemos ayudar a mejorar la eficiencia del flujo de trabajo». ¿Cómo podemos ayudar a impulsar la automatización de procesos? ¿Cómo podemos ayudar a optimizar la experiencia del usuario final? Hay varias razones, algunas de las cuales son que la IO y los grandes datos fueron un catalizador para impulsar esos cambios.
Por ejemplo, si hablamos de la industria de servicios de alimentos, nos ha ido muy bien como proveedor de hardware en el lado del punto de venta. Eso ha funcionado bastante bien para nosotros. Hoy en día, si usted habla con el dueño de un restaurante de servicio rápido, su enfoque está en cómo manejar la demanda entrante. Hace unos años, había una manera de comprar una hamburguesa en un QSR, o dos maneras, tal vez el coche y la recepción.
Ahora, es kiosco, es Uber Eats, es mi plataforma móvil, así que la demanda está aumentando. La pregunta que se hacen los clientes de QSR es ¿cómo me ayudan a gestionar esta demanda? ¿Cómo me aseguro de que mi comida esté fresca? ¿Cómo me aseguro de que puedo estar listo para el tipo de Uber Eats cuando aparezca a recoger la comida?
Se trata de un nuevo conjunto de requisitos que están surgiendo. Como he dicho, muchos de estos cambios están siendo impulsados obviamente por el cambio demográfico. En el fondo, si se pelan las capas, se trata de IO, se trata de grandes datos, de la capacidad de analizar, de recopilar datos de todos estos dispositivos, de analizarlos, de analizar los datos y de poder ofrecer recomendaciones significativas a nuestros clientes.
Nuestro objetivo es cambiar esta posición de hardware a una posición de soluciones más holísticas. La buena noticia es que tenemos las relaciones. Tenemos un buen conocimiento de estos mercados. ¿Cómo creamos una capa adicional de software y servicios y construimos un ecosistema, ya sea a través de nuestras propias ofertas o en colaboración con terceros, para satisfacer estas nuevas necesidades?
Todo gira en torno a la prestación de una sólida capacidad de IO. Todo gira en torno a las capacidades de la nube. Se trata de saber de qué se trata el aprendizaje automático. No es una solución de una sola vez. Tiene que afinar y evolucionar a lo largo del tiempo.
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Bill Detwiler: ¿Fue una transición difícil para Panasonic internamente? Es un cambio bastante grande de una compañía de hardware a…. Cada vez se ve más con las empresas que van desde el hardware puro hasta el hardware y los servicios, ¿verdad? Sólo hable un poco sobre cómo ocurrió desde una base interna dentro de Panasonic. A medida que se busca ayudar a otras empresas a través de sus transformaciones digitales, parece que esa fue la propia transformación de Panasonic.
Faisal Pandit: Tiene múltiples elementos. Ahí están sus mercados, están evolucionando. No es como si tuvieran un plano de sus requisitos, un conjunto claro de requisitos. Están cambiando, están evolucionando. Además, internamente, una gran parte de tu gente dice: «¿Por qué cambiar? Nos va bien, las cosas van bien. Todavía hay demanda para lo que hacemos. Nuestras relaciones son geniales. ¿Por qué cambiar?»
Bueno, ¿a quién le importa el futuro? ¿Quién sabe del futuro, verdad? Es una respuesta muy común. Es un ejemplo clásico de gestión del cambio. Nuestro enfoque ha sido asegurarnos de educar a la gente internamente sobre los desafíos que enfrentan nuestros clientes. Una de las fortalezas de Panasonic desde el principio ha sido estas fuertes relaciones con los clientes. No es como si estuviéramos evangelizando la necesidad de un cambio interno sólo desde nuestra propia perspectiva. Nuestra gente está involucrada con los clientes. Entienden la voz del cliente. Escuchan la voz del cliente de forma muy regular.
No protegemos a nuestra organización de nuestros clientes. Debido a esta tremenda cantidad de asociaciones y colaboraciones que tuvimos con el mercado, ha habido un buen entendimiento de los cambios del mercado. Eso se ha visto. Luego, además de eso, nuestra gerencia de alto nivel ha hecho múltiples niveles, ha hecho un gran trabajo en la comunicación de la necesidad de ese cambio. Ha habido suficiente tiempo para que la gente entienda, para que se entrene, para que se sienta cómoda. El mayor obstáculo para cambiar es lo que me pasa a mí. ¿Me transformo, o soy parte de la transformación en algo más grande y mejor?
Tuvimos que vender eso internamente, que no se trata de transformar a un individuo. Se trata de transformar una organización y a todo el equipo como parte de ello. Hubo mucha de esa comunicación del equipo ejecutivo. Hubo mucha comunicación desde el mercado, asegurándose de que la gente escuchara la voz del cliente y entendiera que esto es real. No se trata de un ejecutivo de la organización que impulsa un cambio en aras del cambio. Una combinación de estas cosas ha ayudado bastante.
Eso no quiere decir que todos, todos los empleados están a bordo. Es una evolución. Es un proceso continuo. Hacemos todo lo posible. Debido al compromiso de Panasonic con su base de empleados, hacemos todo lo posible para que la gente se una a nosotros. Desafortunadamente, habrá algunos que no estarán a bordo a largo plazo. Eso sería decepcionante, porque este cambio es muy necesario y tiene que producirse.
VER: Política de desmantelamiento de hardware (Tech Pro Research)
Bill Detwiler: Si hubiera un poco de consejo que darías a otras empresas que están pasando por una transformación similar, ¿qué sería eso? Si hubo una o dos cosas que aprendiste del proceso.
Faisal Pandit: Creo que hay que asegurarse de que se comunica la necesidad del cambio desde la perspectiva del mercado. Usted destaca razones reales, ejemplos reales de lo que está sucediendo en el mercado. Si está perdiendo ofertas, por ejemplo, porque no tenemos el conjunto correcto de productos, si tiene clientes que vienen a usted y le comunican que necesitan algo más grande y mejor, o algo diferente, comuníqueselo a su equipo.
Y lo que es más importante, déle a su personal espacio para operar en un nuevo entorno. En lo que eso realmente se traduce es en darles permiso para fallar. Una vez más, ¿cómo se saca a la gente de su zona de confort? Quieren sentir que esta nueva zona, que aún no es cómoda, se vuelve cómoda. Les das permiso para fallar con la debida diligencia. No querrás que la gente se vuelva loca y pruebe cosas nuevas. Hemos fracasado en ciertas áreas y en ciertos proyectos, y yo he salido a celebrar ese fracaso.
Lo que eso hace es dar a la gente suficiente deseo, suficiente motivación para probar cosas nuevas. Cuando se pasa de algo que funciona a algo intangible que aún no está bien definido, hay que asegurarse de que la cultura sea innovadora, que apoye la asunción de riesgos, que haya suficiente respaldo si una persona intenta algo y no funciona bien. Lo que eso hará es que creará ese incentivo, que creará ese deseo y, en última instancia, eliminará el miedo a la incertidumbre dentro de la gente y probarán cosas nuevas.
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