¿Introducir un equipo de innovación en su organización? Para asegurar el éxito, considere los tres consejos a continuación.
Consejos para convertirse en gerente de proyectoEn esta introducción de ConsejoTecnologico.com, Alison DeNisco Rayome habla de lo que implica el trabajo, por qué está en demanda, las habilidades necesarias, las preguntas de la entrevista, y mucho más.
La innovación está de moda, y los ejecutivos no sólo buscan detectar la próxima ola de innovación, sino también crear la cultura y las herramientas organizativas para darle vida en sus organizaciones. A primera vista, impulsar la innovación parece una tarea bastante fácil, que consiste en poco más que poner a algunas personas en una habitación y bautizarlas como «el Equipo de Innovación», idealmente con un nombre pegadizo y anuncios floridos por correo electrónico.
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A largo plazo, sin embargo, este enfoque suele dar lugar a otro equipo de proyecto que, en última instancia, vuelve a ser absorbido por la organización, y la gente se pregunta»¿qué le pasó a ese equipo de innovación» unos meses más tarde? Reunir a la gente y decir el equivalente de «Ahora vete e innova» es poco probable que tenga éxito.
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Considere estos tres consejos
Si está pensando en crear un equipo de innovación, o tiene uno que no le está dando mucho en el camino de la innovación, considere los siguientes consejos:
1. La innovación no es un negocio como de costumbre
Puede parecer obvio, pero aparte de un logotipo llamativo y una sala de conferencias especial, muchas empresas dirigen su grupo de innovación como cualquier otro equipo de proyecto que está sujeto a las estructuras típicas de gobierno de la organización, como las revisiones de las puertas o la supervisión por parte de un único grupo dentro de la organización, por ejemplo, haciendo que el equipo de innovación dependa directamente de un único líder funcional o empresarial. La verdadera innovación requiere diferentes estructuras de información, procesos de presupuestación y estructuras de equipo.
A medida que establece un grupo de innovación, deje que sus objetivos dirijan la forma en que establece la estructura de apoyo, en lugar de forzar sus estructuras organizativas tradicionales en un grupo que está destinado a hacer algo nuevo y diferente.
¿Su equipo de innovación está destinado a dirigir proyectos y problemas complejos hacia una solución? ¿Está destinado a investigar iniciativas en las primeras etapas y a realizar experimentos para determinar si es relevante? ¿Está diseñado para crear nuevas líneas de negocio para la organización? Cada uno de estos casos requiere una relación diferente con el resto de la organización, y si se equivocan en estas áreas, su grupo de innovación se convertirá rápidamente en otro equipo de proyecto que no tendrá más o menos éxito que los equipos de proyectos anteriores.
2. Las empresas de alto rendimiento no siempre son las adecuadas para su grupo de innovación
A menudo existe el deseo de utilizar un grupo de innovación como herramienta de avance para el personal de alto rendimiento. Después de todo, ¿quién mejor para impulsar la innovación que un alto rendimiento, y qué mejor manera de recompensar a ese mismo alto rendimiento que darles la oportunidad de innovar? Esta es exactamente la manera equivocada de pensar sobre el personal de su grupo de innovación.
Es probable que usted se esté enfocando en algún tipo de resultados diferentes a los que su organización es típicamente capaz de producir, un principio básico de la innovación. Aquellos que están mejor equipados para desempeñarse en su organización existente probablemente se frustrarán y lucharán en un grupo donde las reglas del juego son diferentes.
La verdadera innovación puede ser un proceso confuso, con metas y objetivos poco claros que cambian a diario. Las herramientas del comercio son probablemente diferentes de las que funcionan bien en un entorno operativo. Por ejemplo, la estructura y la planificación detallada son exactamente lo que se necesita para lanzar un proyecto tecnológico, pero pueden ser sofocantes cuando se intenta crear una nueva oferta de servicios para los clientes.
En su lugar, busque personas que se sientan cómodas en entornos desconocidos y que tengan un historial de trabajo en diferentes funciones y de colaboración en diferentes grupos dentro de su empresa. Lo ideal es que permita que el personal participe en el grupo de innovación, ofreciéndole una descripción franca de lo que se espera y de cómo será diferente, y permitiéndole expresar su interés en lugar de nominar a personas de alto rendimiento cuyo rendimiento histórico puede ser realmente perjudicial para un grupo de innovación.
3. Evitar la fábrica de proyectos
Uno de los mayores riesgos para el éxito a largo plazo de un grupo de innovación es permitir que un éxito temprano convierta al grupo de innovación en la solución para cada problema. Muchos grupos de innovación tienen una gran gente, acceso a los principales responsables de la toma de decisiones y una financiación adecuada, y también son capaces de captar algunas de las primeras victorias que atraen la atención positiva del resto de la organización. De repente, todo el mundo quiere poner su proyecto favorito en el grupo de innovación. Sólo porque un proyecto sea interesante y convincente no significa que sea adecuado para su grupo de innovación.
Cree un proceso de gobierno bien definido para los tipos de proyectos que entran en el grupo de innovación y la forma en que se realiza la transición de un proyecto fuera del grupo una vez que esté lo suficientemente maduro como para regresar a la organización. Si no ayuda a la organización a entender qué es y qué no es el grupo de innovación, se verá rápidamente abrumada con proyectos que no aprovechan sus capacidades únicas y, en última instancia, hacen que el grupo sea ineficaz.
Hay beneficios reales y obvios para la innovación, pero también parece diferente y divertido, lo que hace que sea sorprendentemente fácil conseguir la aceptación de la organización para iniciar un grupo de innovación. Aunque las guarniciones y los adornos de este grupo son fáciles, la estructura y la diligencia para iniciar, crecer y mantener una función de innovación requieren mucho cuidado y previsión.
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