Como fundador de una nueva empresa, puede ser difícil determinar cuánto dinero debe pagarse a sí mismo. Aquí hay algunos consejos para ayudarle a fijar su salario inicial.
Las nuevas empresas ponen una cantidad inconmensurable de estrés en la capacidad mental de un fundador. Especialmente al principio del proceso, hay una legión de piezas en movimiento que requieren un ingenio empresarial para mantener el negocio funcionando con éxito.
La experiencia de los fundadores de la fuga de cerebros en las primeras etapas de la puesta en marcha a menudo hace que los detalles menores, como por ejemplo cuánto debe pagarse a sí mismo, queden relegados a un segundo plano. Como fundador, su salario debe ser escudriñado de cerca para determinar si es un buen ajuste para usted personalmente y si está en línea con los objetivos de su negocio.
La remuneración de un fundador también puede afectar a otros empleados e inversores, por lo que debe pensarse detenidamente. Aquí está la razón por la cual esto es importante, y algunos consejos para decidir cuánto debe ganar como fundador de una startup.
Estableciendo el tono
Como fundador de una nueva empresa, el dinero es uno de sus mayores recursos. Si usted fija su salario alto, obviamente va a quemar dinero más rápidamente, pero también fija el tono equivocado. Ya no estamos en la era de las punto com, y algunas startups necesitan darse cuenta de que una alta tasa de quemado ya no es una insignia de orgullo.
Aaron Harris, socio de Y Combinator, dijo que se trata de establecer el espíritu de la compañía. Usted desea que una compañía en sus primeras etapas valore la frugalidad y la sabiduría con respecto a la asignación de recursos. Por supuesto, también quiere crear un entorno en el que los miembros del equipo puedan aportar sus ideas antes que usted sobre las compras que podrían mejorar su trabajo o la empresa. El dinero no es un tótem sagrado de inicio, pero debe ser respetado.
Para mostrar su compromiso con la empresa, algunos fundadores eligen pagarse menos que sus empleados. Dino Vendetti, socio general de Seven Peaks Ventures en Oregon, dijo que un fundador marca la pauta para «todo» en la compañía, y que los fundadores deben trabajar para construir una cultura donde la equidad sea importante.
«Como fundador, si usted es muy conservador en lo que está pagando, está estableciendo un estándar para un mejor alineamiento con sus inversionistas, y maximizando lo que todas las partes/accionistas están obteniendo de cada ronda de inversión, y por lo tanto – menos dilución para todos los accionistas», dijo Vendetti.
Determinación de métricas
Posiblemente el aspecto más difícil de la ecuación salarial es la métrica por la cual usted determinará lo que debe pagarse a sí mismo. Cada caso es diferente y cada fundador se encuentra en una situación única, lo que a menudo puede dificultar las cosas.
«Si usted es un chico de 21 años que acaba de salir de la universidad sin gastos reales, compartiendo un apartamento con un par de chicos o chicas, sus costos son mucho menores que si usted es un fundador que está en sus 40 años, con hijos en casa, y necesita contribuir significativamente a los ingresos del hogar», dijo Harris.
Algunas cosas básicas a considerar son el alquiler, el presupuesto de alimentos, el seguro y los dependientes si los tiene. Además, Harris menciona otras dos preguntas que deben hacerse cuando un fundador está pensando en su salario.
1. ¿Cuánto necesitas para tener una vida fuera del trabajo? Las startups a menudo surgen de una idea construida sobre una pasión personal, por lo que es fácil para los fundadores ponerse al día trabajando largos días y fines de semana. Es importante que mantengas tu identidad fuera de la empresa y que pases tiempo con tu familia y amigos. Asegúrese de que su salario le dé la oportunidad de hacerlo.
2. ¿Cuánto tiempo espera vivir con ese salario? Cuando se trata de sus finanzas personales, tenga en cuenta sus ahorros y su presupuesto actual. Si usted puede permitirse el lujo de pagarse por debajo del mercado durante el primer año, viviendo en parte de sus ahorros personales o liquidando otras inversiones, eso podría ayudar a liberar algo de capital para su negocio.
«Sé frugal, pero sé inteligente», dijo Harris. «No quieres pagarte demasiado poco para no poder concentrarte en el trabajo porque estás tratando de averiguar cómo poner comida en la mesa, y no quieres pagarte nada extravagante. Se supone que no se debe engordar con el salario de tal manera que ya no se tenga hambre de la equidad».
Equilibrio entre salario y equidad
Como fundador de una empresa en sus inicios, su recompensa está en el capital. La equidad es la realización financiera de su inversión en su sueño, siendo que usted es dueño de una parte de la empresa y su éxito depende de su éxito.
La equidad permite que otros también participen en su sueño, y es de suma importancia considerar la distribución de la equidad antes de comenzar a atraer a otros miembros del equipo.
«Una consideración importante es la estructura patrimonial de la compañía y la estrategia del fundador para el equipo – por ejemplo, si usted es alguien que planea mantener todo el capital, entonces será mejor que esté preparado para pagar un salario más alto/de tarifa de mercado. En resumen: Salario = Salario/Patrimonio. Necesita asegurarse de que los miembros clave de su equipo se comprometan y se comprometan, comprometidos con el negocio en general que está tratando de construir con su ayuda».
Cuando contratas a otras personas, dijo Harris, esa es la conversación que necesitas tener con ellas. La mayoría de las veces cuando los ingenieros de software van a trabajar para una startup, especialmente en Silicon Valley, saben que podrían estar ganando más dinero en una empresa más grande. Ellos están esperando equidad, pero usted todavía tiene que venderlos en su sueño. Debe demostrar a los posibles empleados que vale la pena ser propietario de una parte de su empresa.
Revisar su salario
Una vez que haya establecido un salario inicial, debe estar dispuesto a volver a visitar y reevaluar su salario a medida que la empresa crece. Cuando alcance un hito, recaude dinero extra o haga crecer a su equipo hasta un cierto tamaño, vuelva a examinar sus finanzas.
«Los fundadores pueden ser demasiado frugales durante demasiado tiempo, por lo que es una buena idea revisar periódicamente los salarios y también tener en cuenta las circunstancias imprevistas que podrían afectar el negocio», dijo Vendetti.
Vendetti compartió una experiencia personal sobre una de las empresas de su cartera en la que uno de los fundadores se enfrentaba a dificultades personales. Por sugerencia de Vendetti, el CEO acordó aumentar todos los salarios de los fundadores en un 10-15%. Gracias a ello, se alivió un poco el estrés en casa y el fundador pudo centrarse mejor en el negocio y ser más eficaz.
Salil Deshpande, Director General de Bain Capital Ventures, aboga por un enfoque minimalista para las empresas en fase inicial y de lanzamiento, pero dijo que los salarios y las bonificaciones deben ser discutidos más a fondo cuando una empresa ha llegado a su ronda de financiación de la Serie A o la Serie B y muestra serias promesas.
«Para los bonos, me gusta que se pueda arreglar que todo el equipo de gestión tenga el mismo objetivo medible (a menudo se trata de un objetivo relacionado con las ventas o la tracción) y que tenga diferentes cantidades de bonos, pero un porcentaje de pago común, que se basa en el porcentaje de logro que hubo del objetivo medible común», dijo Deshpande.
Los fundadores de empresas de nueva creación deben examinar constantemente los cambios en su empresa y evaluar lo que esto significa en términos de asignación de recursos. Siempre busque hacer lo mejor para su empresa a largo plazo. A veces eso significa reducir gastos.
Deshpande heredó un puesto en el consejo de administración de una empresa en dificultades hace unos años. El CEO de la compañía tenía un alto salario base que ya no era apropiado para el desempeño de la compañía. Deshpande sugirió que reestructuraran la bonificación del CEO como una disociación que se pagaría a la salida de la empresa.
«Al principio estaba molesto, pero luego decidió que era una buena idea, y estuvo de acuerdo, y replicamos esto para un par de los otros miembros del equipo de gestión», dijo Deshpande. «Esto alineó a la junta y al equipo directivo. Hizo un trabajo fabuloso con los compradores y entregó una salida mejor de lo esperado».