Así es como mantener abiertas las líneas de comunicación con otros departamentos, incluso cuando la respuesta sigue siendo no.
He pasado la mitad de mi carrera trabajando dentro de los departamentos de TI, y la otra mitad trabajando con entidades fuera de TI que estaban tratando de aprovechar la tecnología, esas extrañas entidades que los líderes de TI suelen llamar «el negocio». A menudo parece como si la TI y el negocio fueran como naciones en una especie de Guerra Fría, intercambiando sólo comentarios concisos y asumiendo que la intención nefasta está en la raíz de las acciones de la otra parte. Gran parte de esta tensión se debe a que se le pide a TI que desempeñe múltiples funciones y ejecute rápidamente docenas de proyectos con recursos limitados, lo que hace que el «no» sea la respuesta predeterminada cuando se le pide que añada un elemento más a la lista de proyectos. Si te encuentras en una situación en la que no quieres, aquí tienes algunos consejos para pasar a sí, o al menos decir no de la manera correcta.
1. Resuelve la raíz de tu problema de»no».
En la mayoría de los casos, los líderes de TI rechazan nuevos proyectos debido a las limitaciones de recursos, con alguna combinación de sus recursos financieros y humanos que ya están a pleno rendimiento. Si se encuentra en esta situación, en lugar de rechazar inmediatamente un nuevo trabajo o solicitar más fondos, evalúe en qué se están gastando sus recursos. Busque actividades en curso que estén consumiendo tiempo y dinero que podrían ser reemplazadas por actividades más eficientes. Si un componente técnico en particular está consumiendo a su personal, un proyecto para reemplazarlo o actualizarlo podría liberar recursos a largo plazo. Tal vez hay actividades que usted está realizando internamente y que un proveedor o socio podría realizar, o su talento técnico superior está consumido por las tareas de mantenimiento.
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En lugar de reestructurar su cartera de proyectos y tareas de mantenimiento en curso de una sola vez, maneje su cartera trimestralmente y busque de forma proactiva oportunidades para jubilarse, replataforma o subcontratar activos que consumen recursos. Cuando alguien llama a la puerta con un nuevo proyecto, usted puede incluso negociar para retirar un sistema de bajo volumen que es menos importante.
Además de la cartera técnica, busque formas de hacer que su equipo sea más eficiente. Si sus mejores equipos pasan la mitad del día en reuniones, algo tan simple como eliminar la mitad de sus reuniones de estado podría abrir su equipo a nuevos proyectos.
2. Colaborar en el»no».
Si no puede eliminar uno o dos elementos de su bandeja para decir sí a un nuevo proyecto, colabore con el solicitante para llegar conjuntamente a un «no». Asumiendo que usted tiene un manejo de su portafolio de activos y actividades, pídale al solicitante que le ayude a identificar proyectos en su área que puedan ser des-priorizados o removidos. Si la solicitud se considera crítica, busque la ayuda del solicitante para cambiar las prioridades de otros proyectos, esencialmente permitiendo que toda la organización le ayude a establecer sus prioridades, en lugar de tomar lo que usted considera la mejor decisión y, en última instancia, decepcionar a otros que no se sienten involucrados en la decisión.
Cuando usted colabora para tomar una decisión, también puede ayudar al solicitante a explorar las opciones externas que son amigables con la TI. Si bien esto requerirá cierto nivel de participación de su equipo, será mejor a largo plazo participar en el proceso de toma de decisiones e implementación, ya que, en última instancia, tendrá que dar soporte a la plataforma de todos modos. Aunque al final se diga que no a una solicitud, la colaboración en la toma de decisiones desgastará la imagen del «Departamento de No», ya que la TI se está comportando de forma transparente y colaborativa.
Como usted demuestra legítimamente la falta de capacidad de TI, puede encontrar algo interesante sucediendo. En lugar de ver su presupuesto recortado, sus solicitudes de presupuesto pueden empezar a recibir apoyo de partes desconocidas de la organización. Decir que no de la manera correcta demuestra en última instancia que estás dirigiendo una organización de alta calidad que simplemente está limitada por la capacidad, en lugar de ser un monolito perseverante con el que es doloroso trabajar. En el caso de la primera, es mucho más fácil obtener un sí a las solicitudes de presupuesto que, en última instancia, mitigan la preocupación por la capacidad.
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