Una entrevista con el fundador Anthony Casalena sobre liderazgo, cómo manejar el crecimiento, los desafíos del éxito y las lecciones ganadoras del fracaso.
La historia del fundador de Squarespace Anthony Casalena es tan familiar que es arquetípica: un joven desarrollador nutre una innovación desde su dormitorio, inicia una compañía y se muda a la ciudad de Nueva York, recauda millones en fondos de riesgo, y luego hace crecer un imperio.
El largo y silencioso ascenso de la compañía también va en contra de la clásica estrategia de puesta en marcha de «crecimiento rápido y monetización posterior». A diferencia de otras herramientas de publicación como Tumblr y WordPress, Squarespace mantiene los gastos generales bajos y no ofrece una versión gratuita de su software. El elegante y moderno sistema de gestión de contenidos creado para profesionales creativos y PYMES ha generado ingresos desde el primer día.
«He codificado una herramienta de blogs que quería usar», dijo Casalena en una entrevista reciente con ConsejoTecnologico.com. «No fue hasta que un amigo dijo que pagaría por ello que me di cuenta de que también podía construir una compañía.» Unas pocas personas pagaron por el producto naciente, y nació Squarespace.
Casalena construyó la primera versión de Squarespace en 2003 mientras estaba matriculado en la Universidad de Maryland. Después de graduarse, con $30 mil en fondos iniciales de su padre y una pequeña subvención del estado de Maryland, Casalena incorporó la compañía y se mudó a la ciudad de Nueva York. «La ciudad se sentía grande», dijo. «Squarespace se beneficia de la diversidad aquí; la diversidad de pensamiento, la diversidad de industrias, el acceso al diseño y a la creatividad. Esos valores] son lo que nos gusta como empresa, lo que representamos. siempre fue un ajuste muy natural.»
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Concebido inicialmente como un CMS para blogs, Squarespace pasó por varias iteraciones. Casalena contrató primero a un pequeño equipo para que se encargara del diseño, la codificación y el soporte. A medida que la empresa crecía, el equipo se mantuvo unido. El ser pequeño] nos mantuvo eficientes y enfocados en la construcción de un gran producto, pero en retrospectiva podría haber hecho las cosas de manera diferente», dijo, «Hice hincapié en cada detalle». Estaba codificando durante el día, luego me levantaba por la noche contestando preguntas de apoyo».
El equipo experimentó algunos problemas de crecimiento a través de iteraciones del producto y con cambios tempranos en el manejo. «No soy perfecto», dijo Casalena, «pero Squarespace no es una estructura estricta de mando y control, y todavía estamos resolviendo las cosas».
Hoy Squarespace ocupa un gran edificio en el distrito SoHo de Manhattan, emplea a más de 500 trabajadores y recaudó más de 78 millones de euros en fondos de riesgo para ayudar, como señaló CrunchBase, a «construir un imperio».
El producto ha evolucionado para dar soporte a unos pocos mercados objetivo. La herramienta sigue apoyando al cliente profesional creativo y recientemente lanzó una asociación de publicación para Apple News. Los pequeños cambios en el producto permiten que la plataforma sea utilizada como un CMS robusto y que administre un alto volumen de diversos tipos de contenido.
El producto de comercio electrónico Squarespace ha sido particularmente exitoso. La herramienta está dirigida a pequeños y medianos comerciantes y proporciona datos que ayudan a las PYMES de comercio electrónico a gestionar y mostrar con éxito los productos, trabajar con proveedores de cumplimiento y dirigirse a los clientes objetivo. La portavoz Natalie Gibralter ha explicado recientemente que «a menudo hay tanta información que leer que puede llegar a ser abrumadora y consumir mucho tiempo para las pequeñas empresas… nuestro objetivo es ofrecer datos clave y percepciones procesables para ayudar a los comerciantes a tomar decisiones que puedan impulsar más ventas».
¿Cómo creció el inicio de un puñado de clientes y pocos euros en el banco a una empresa de medio billón de euros? Casalena habló con ConsejoTecnologico.com sobre su historia como emprendedor y las lecciones de hacer crecer una empresa de tecnología de éxito.
¿Cómo ha evolucionado como CEO y gerente?
Soy muy escéptico. Estoy muy nerviosa. Siempre me preocupa que algo se rompa, y que no sé qué está pasando, que algo se esté moviendo en la dirección equivocada.
Lo diré de otra manera. Tienes esta Cosa, esta compañía, y hay gente corriendo alrededor tuyo tratando de resolver los problemas diarios. Mi inclinación es involucrarme, pero a veces tengo que dar un paso atrás, sólo para mayor claridad. Para hacerla avanzar.
La tendencia a involucrarme viene de los años 90, cuando estaba haciendo productos, se los daba a la gente, y me gustaba hacer cosas por mí mismo. Yo mismo usaría la[cosa que construí], y luego me preocuparía por los problemas con ella. Bichos.
Ahora quiero involucrarme. Sólo necesito involucrarme con las cosas correctas.
¿Qué lecciones pueden aprender los empresarios de sus éxitos y fracasos?
¡Oh, Dios, tantos! Hay dos tipos de lecciones: lecciones estratégicas, en las que hemos llegado tarde para poner algo que debería haber conocido mejor.
Entonces los fracasos mayores, en retrospectiva, tal vez no sea posible evitarlos. [Risas]
Creo que a veces he tenido a la gente equivocada en los papeles equivocados en la compañía. No conozco a una sola persona dentro de una compañía que esté en lo correcto todo el tiempo.
Creo que mis mayores problemas han sido saber que algo anda mal, y realmente apretar el gatillo y tomar medidas para arreglarlo.
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Una de las cosas en las que trabajo es en tratar de ser claro sobre la cultura de la compañía y los roles de trabajo.
Cuando[la cultura] toma mucho tiempo, incurres en lo que yo llamo «deuda cultural».
Por ejemplo, se realiza una modificación, se retira a una persona de una función o se modifica la estructura de la empresa. Pero si estuvo mal por un tiempo vas a tener enormes problemas acumulándose, y va a tomar mucho tiempo para limpiar esas cosas.
Ahora, contrasta eso con algo así como, ¿qué pasa si hago una mala contratación y en el Día 2 sé que es una mala contratación, y en el Día 3 se han ido. Sabes, eso se ve mal, es tonto, no deberíamos hacerle eso a la gente, no debería pasarnos a nosotros. Pero, ¿cuánta deuda ha contraído realmente internamente en su empresa en contraposición al primer escenario? Nada.
¿Cómo manejas tu tiempo y tus responsabilidades?
A medida que creces, lo que se vuelve más difícil es el tipo de exigencias de tu tiempo. Tienes que invertir en comunicación a medida que creces.
Cuando éramos más pequeños, no tenía ninguna tarea de gestión de personal que hacer. Pero como no pasé tiempo reclutando o gestionando personas, me desperté toda la noche con ataques de pánico, arreglando servidores, respondiendo a las preguntas del servicio de atención al cliente.
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Creo que me siento mejor ahora que tengo más libertad, pero también tengo más obligaciones de hacer ciertas cosas[con la compañía]. Más de un millón de empresas y personas confían en la existencia de Squarespace. Así que tengo la responsabilidad ante ellos de preocuparme por las cosas. Pero lo que me preocupa tuvo que cambiar. Si no cambia lo que le preocupa[a medida que su empresa crece], puede perder rápidamente el control de su tiempo.
¿Qué lecciones deberían aprender los aspirantes a empresarios de la forma en que dirigen Squarespace?
Es peligroso tomarse a pecho las anécdotas de ciertas historias, pero no conocer realmente los detalles internos de[la historia].
A la gente le encanta mirar a una compañía como en Apple y decir:’Bueno, Steve Jobs es un imbécil, así que está bien, es bueno ser un imbécil’.
Eso está mal. Eso probablemente esté mal. ¿Es eso cierto? ¿La gente a su alrededor diría eso? Sí, una empresa de cuántos millones de personas que Apple ha empleado, estoy seguro de que más de cien personas en el mundo piensan que el tipo es un imbécil. Pero es peligroso sacar[conclusiones del liderazgo] de anécdotas particulares.
[Nuestra compañía] está dirigida por’hacedores’. Personas que logran lo que se proponen hacer. Eso es algo que trato de mantener en el ADN. Tener’hacedores’ es un factor de éxito predictivo para los ejecutivos aquí. Esto se aplica a todos y cada uno de los sectores.
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Notas: Algunas citas han sido editadas para mayor claridad y brevedad. En un papel anterior para ABC News, el autor tenía una relación comercial con Squarespace.