Dos veces por semana en Louisville, KY, diferentes grupos de líderes del gobierno se reúnen para analizar los números. Así es como la ciudad está coordinando estrategias en torno a sus datos.
En 2012, Theresa Reno-Weber asumió el papel de jefa de mejora del rendimiento en la ciudad de Louisville, KY. Fue un año después de que el alcalde Greg Fischer -que había tenido una afición por los datos- asumiera el cargo.
Fisher «quería llevar al gobierno las prácticas que él sentía que le habían hecho exitoso como hombre de negocios», dijo Reno-Weber. «Tomar decisiones basadas en datos era una prioridad». Así es como lo hizo la ciudad.
Implementación de una nueva estrategia de datos
Reno-Weber comenzó a elaborar estrategias sobre cómo el gobierno podría dar sentido a sus datos. Fischer había «hecho su tarea», dijo, observando cómo ciudades como Baltimore, MD, habían implementado programas de datos. «Baltimore preguntó:’¿De dónde recibimos más llamadas y quejas sobre la basura? ¿Dónde estamos recibiendo más llamadas de servicio para mejorar nuestras carreteras? «¿Cómo usamos esos datos para mejorar y proporcionar servicios proactivamente?» Reno-Weber dijo.
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Louisville adoptó este modelo. Al principio, no se trataba de no tener los datos, dijo Reno-Weber, sino de cómo se estaban usando los datos. «Se introdujeron muchos datos en los sistemas, pero no se miraron en el módulo de servicio», dijo. «Los inspectores de la regulación podrían introducir datos sobre las violaciones del código y las propiedades, por lo que podríamos preguntarnos:’¿Adónde tengo que ir para hacer una reinspección? Pero nadie lo miraba desde un punto de vista de patrones o de prevención».
LouieStat, las reuniones de estrategia de datos de la ciudad, tratan sobre la resolución de problemas en torno a los datos, dijo Reno-Weber. Actualmente, los foros de LouieStat, que incluyen al equipo de liderazgo del alcalde y a los jefes de departamento, se llevan a cabo cada dos semanas. Los temas rotan, pasando de los recursos humanos a la salud pública y a la sostenibilidad.
Los departamentos podrían haber argumentado anteriormente que no podían mejorar en un área determinada por falta de fondos, personal o tecnología. «Ahora, los líderes pueden lanzar una bandera en la obra y decir:’No, no es necesariamente así'». O,’Tienes razón. Déjenme darles algo,’ o `Aquí está la razón por la que no tenemos los recursos,'» dijo Reno-Weber. En lugar de tener múltiples reuniones, los temas se tratan inmediatamente.
«No basta con venir con instintos y anécdotas», dijo. «Las decisiones deben basarse en datos».
Recopilación y comunicación de datos
Cada departamento utiliza un formulario de informe estándar basado en la entrada de indicadores clave de rendimiento (KPI. Los departamentos tienen en cuenta la salud financiera y las medidas de seguridad, dijo Reno-Weber… Las preguntas incluyen ¿Quiénes son los afectados? ¿Quién es inseguro? ¿Quién está gastando mucho dinero en horas extras?
Los entrenadores de desempeño se reúnen con los departamentos para trabajar en la adaptación de los indicadores clave de desempeño para su área de operaciones, y luego reportan los datos más relevantes. La plantilla se puede adaptar a cada departamento.
¿Qué datos son importantes?
«Había muchas cosas que tal vez le importaban a un supervisor o gerente que no necesariamente tenían que ser llevadas ante el alcalde y todos estos jefes funcionales», dijo Reno-Weber.
La estrategia es «encontrar métricas que hablen de las cosas que el alcalde intentaba hacer», dijo Reno-Weber. «Para aumentar los logros educativos, o mejorar la salud de nuestros ciudadanos, queremos buscar métricas en nuestro departamento de salud pública que hablen de la salud de nuestros ciudadanos. ¿Qué está haciendo nuestra biblioteca para ayudar a aumentar las tasas de alfabetización? «¿A quién están metiendo en sus programas para hacer esas cosas?»
Reno-Weber descubrió una clave para resolver los problemas más urgentes. Yo le preguntaba:»Tú eres el jefe de la cárcel, ¿qué te mantiene despierto por la noche? De acuerdo, permítanme encontrar datos sobre ese problema para que podamos empezar a identificar algo que ayude a mejorarlo», dijo.
Otra pregunta importante: «¿Cuáles son las decisiones que tomas a diario o semanalmente que sería útil que tuvieras más datos que apoyar?» Reno-Weber dijo. «Cortar la persecución fue de mucha ayuda.»
Historias de éxito de los datos
Al principio, el director de obras públicas dijo que la ciudad estaba»recibiendo una paliza por la recolección de basura». La mayoría de las llamadas del 311 reportaron que se perdieron las recogidas de basura, y el director argumentó que el departamento no tenía suficiente personal para cumplir con las demandas.
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«Le pedimos que sacara los datos», dijo Reno-Weber. Así que el director miró las llamadas al 311. ¿Cuántas recolecciones de basura ocurrieron cada mes? ¿Dónde estaban las camionetas perdidas? ¿A qué hora fueron llamados los informes?
Los datos mostraban 300 ó 400 llamadas al mes acerca de la basura que no se recogía de entre casi 800.000 oportunidades, menos de una tasa de error de 0,01. Vieron que no era una prioridad financiar otra recolección.
Datos basados en la ubicación
La siguiente fase, dijo Reno-Weber, es superponer los datos basados en la ubicación del departamento.
La directora de servicios comunitarios notó que la concentración de incendios se correlacionaba con la comunidad a la que servía su departamento. Así que miraron dónde estaban trabajando los trabajadores sociales con los incendios, y descubrieron que el 25% de los incendios en los últimos cuatro años ocurrieron en los hogares donde los servicios sociales estaban trabajando con la familia. «Tuvimos la oportunidad de que los trabajadores sociales recibieran capacitación en seguridad contra incendios», dijo Reno-Weber, «para señalar a una familia si tenían un detector de humo o si tenían algún peligro de incendio dentro de la casa y podían educarlos al respecto».
Recomendaciones para comenzar con los datos
No espere a que los datos sean perfectos, dijo Reno-Weber. «La gente duda mucho en empezar a presentar sus datos.» Pero los datos mejoran cuando son públicos, dijo. No se sabe necesariamente que los datos son malos, dijo Reno-Weber, hasta que se empieza a analizar y se hacen algunas preguntas críticas. La persona que introduce los datos debe saber cómo introducirlos de forma eficaz y coherente, de modo que entienda el valor.
Hacer públicos los datos también le permite a usted hacer crowdsource, dijo. Por ejemplo, los datos sobre el crimen de Louisville están abiertos al público y geo-codificados, para que la gente pueda ver dónde estaba ocurriendo el crimen. Hace unos años, hubo un crimen en los muelles.
VER: Video: Cómo el gobierno de la ciudad está utilizando los datos para alcanzar sus objetivos (ConsejoTecnologico.com)
«Era muy público, en todas las noticias», dijo Reno-Weber. Unos cuantos reporteros echaron un vistazo al lugar y no vieron que el crimen apareciera en los muelles. «Dijeron:’Ustedes están tratando de ocultar algo'», dijo Reno-Weber. Pero cuando el equipo lo investigó, descubrió que los muelles no tenían una dirección real, así que el sistema estaba codificando el crimen a un garaje cercano frente a un centro del 911.
«Entramos y fijamos la ubicación, la latitud y longitud, y funcionó. No tenemos muchos recursos en el gobierno de la ciudad para examinar todo eso», dijo. «Es mejor abrirlo a los ciudadanos y decir:’Si ven algo malo, hágannoslo saber'».
Desafíos para la estrategia de datos
El gobierno metropolitano de Louisville no tiene un almacén de datos, y Reno-Weber dijo que los sistemas de fusión son difíciles. Además, «muchos sistemas se construyen en torno a mantener los datos encerrados en una caja, no empujándolos hacia el público», dijo. «Ahora, estamos pidiendo a estos sistemas que nos permitan apagar todo, y ahí no es donde están muchos de nuestros sistemas. Eso es frustrante, porque cada vez que quieres hacer ese análisis multicapa, tenemos que hacerlo manualmente».
La financiación también es un problema. «No podemos simplemente, por capricho, actualizar toda nuestra tecnología o actualizar todo nuestro software», dijo. «Esas cosas tienen que ser presupuestadas. Es difícil defender algunas de esas cosas internas, especialmente ahora que el público quiere aceras y caminos y todas las demás cosas», dijo. «Decir:’Necesito 15 millones de euros para un nuevo sistema de software’ no es tan sexy como tener tu calle pavimentada.»
Además, hay intereses financieros que compiten entre sí. Al final del día, dijo Reno-Weber, es necesario mantener la ciudad a salvo. «Si necesitamos más oficiales de policía, es realmente difícil poner a un oficial de policía en contra de un sistema de computación», dijo, «aunque el sistema de computación es crítico».
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